10 ноября 1997 года было официально объявлено о создании компании Actis Systems. Почти без привлечения внешних инвестиций за три года она стала одним из ведущих российских разработчиков в области интернет-решений. О этапах становления и текущем положении дел в компании рассказывают её президент Павел Черкашин и вице-президент по маркетингу Александр Козленко.

Павел Черкашин

— Как зарождалась компания Actis Systems?
— Всё началось с формирования сильной команды. Её организовал Стефан Альберт, американский предприниматель, вдохновлённый идеей создания профессиональной интернет-компании в России. Хотя большинство его проектов казались достаточно утопичными и противоречили реалиям российской действительности, он сумел собрать уникальный коллектив. Я присоединился к команде одним из последних и был поражён профессионализмом и чёткой специализацией каждого участника.
В течение первой половины 1997 года команда готовила к запуску информационный проект ZDNet.Ru — российский аналог одного из самых известных сайтов, посвящённых компьютерным и информационным технологиям.
Осенью 1997 года в коллективе появился кризис, связанный с тем, что ресурсы профессиональной команды требовалось тратить на рутинную поддержку информационного издательства. Возникло желание повысить независимость и получить новые, более интересные задачи. Кроме того, Стефан Альберт, уставший от трудностей и постоянной нестабильности российского экономического пространства, решил вернуться в США вместе с супругой.
В этот момент было принято решение о создании независимой компании, которая специализировалась бы на услугах в сфере интернет-бизнеса, выходя за рамки обычного веб-дизайна. Отличительной чертой Actis Systems среди множества стартапов того времени стала установка вырасти из простого дизайн-бюро в серьезного игрока на рынке системной интеграции и бизнес-консалтинга.
Бизнес-план был составлен буквально вечером на салфетке. Основные принципы планирования и управления занял Андрей Надеин, который сейчас занимает пост вице-президента по операционному управлению и руководит алматинским офисом. Тогда он был сотрудником казахстанской компании и консультантом проекта массовой приватизации.

— Почему было выбрано название Actis Systems?
— Название изначально не несло никакого глубокого смысла. В нашем первом офисе, который находился в углу склада, мы не уделяли много внимания имени компании — нас больше волновало, как построить успешный и уникальный бизнес. Вопрос с названием постоянно откладывался, до тех пор, пока настал момент принимать решение. В ходе мозгового штурма обсуждались различные аббревиатуры. Одна из них, не имевшая особого смысла, стала названием по инициативе Андрея Полегаева, который тогда выступил с мнением, что Actis «звучит стильно».
Автором логотипа стал также Андрей Полегаев — он создал его в ночь перед запуском компании. Идеей послужил структурный рисунок автомобильного колеса, который красовался на рабочем столе его компьютера.
Логотип был единогласно утвержден утром 10 ноября 1997 года — в день официального основания компании.
Сейчас, спустя три года успешной работы на рынке интернет-технологий, мы с уверенностью видим связь компании с автомобилем как символ постоянного движения вперёд, динамики и стремительного развития.

— Как формировалась команда? Известно, что в этом году компания пережила реорганизацию. Как решается кадровый вопрос сейчас?
Первое ядро коллектива сложилось ещё во время работы над проектом ZDNet в 1997 году. Позже команда постепенно расширялась за счёт единомышленников, сохраняя основные принципы внутреннего взаимодействия.
При приёме новых сотрудников мы руководствуемся базовыми принципами, однако универсального рецепта нет. Никогда не нанимаем людей, работающих исключительно ради денег, что позволяет нам удерживать сотрудников, если им предлагают более высокую оплату. Для нас важно, чтобы мотивы работы лежали глубже — деньги — это результат успешной деятельности, но не основа внутреннего удовлетворения.
Практически не привлекаем внештатных специалистов, так как любой человек должен пройти длительный период адаптации, чтобы проникнуться корпоративной культурой и методологией. Свободных художников под стандарты слишком сложно подвести.
В начале года мы столкнулись с проблемой мотивации — с ростом компании производительность упала, поскольку сотрудники почувствовали себя мелкими шестерёнками большой машины и потеряли видение общих целей. Мы перестроили стиль работы, отодвинув иерархический подход в пользу командного управления. Проект-менеджеры получили координирующие функции, а ответственность за проекты полностью возлагается на команды. В системе мотивации мы сделали акцент на экономии ресурсов с предоставлением бонусов за сэкономленные средства. Для улучшения корпоративной культуры организовали команды по волейболу, баскетболу и боулингу.
Actis всегда стремится привлекать квалифицированных специалистов, которые стоят дорого. Для этого необходимо находиться на определённом уровне развития. Чтобы перейти на этот уровень, нужны специалисты — возникает замкнутый круг. Одним из ключевых достижений года стало усиление управленческой команды — в Москву переехали опытные руководители из Алматы, Андрей Надеин и Александр Козленко, которые вырастили смену в Казахстане.
В начале 2000 года к компании присоединилась Анна Свердлова — менеджер высокого уровня с опытом работы в ведущих университетах и крупных консалтинговых компаниях. Она сформировала коллектив бизнес-консультантов и финансовых менеджеров, которые за несколько месяцев помогли поднять компанию на новый профессиональный уровень.
Главные трудности для компании — это проблемы связаны с ростом и управляемостью. Фирма до 70–100 сотрудников управляется топ-менеджерами, используя их энергию и энтузиазм, дальше требуется переход к процедурному, законодательному и стратегическому управлению. Такой переход болезнен, поскольку не все руководители могут адаптироваться к масштабам. Это нередко становится тормозом для развития или даже поводом к распаду.
К этому процессу можно отнестись как к «пит-стопу» в гонках — компания должна зайти в «бокс» для переоснащения и настройки. Хотя руководству уже может казаться, что они опережают конкурентов, этот этап необходим, чтобы двигаться дальше. Весной и летом 2000 года мы проходили эту перестройку, которая стала одним из самых серьёзных испытаний за историю компании.

— Actis Systems сразу стартовала весьма успешно. На чём строился маркетинг и продвижение?
— Цель «продвижения» как таковая никогда не ставилась. Actis Systems всегда вела себя довольно скромно с маркетинговой точки зрения — первая печатная брошюра появилась только в 2000 году. До этого все материалы были в электронном виде или печатались скромно на принтере.
Основным и ключевым инструментом маркетинга является клиентская база — качественно выполненная работа для одного заказчика способствует рекомендациям среди партнёров и клиентов.
Кроме того, компания активно занимается просвещением и поддержкой рынка — выступления, статьи, исследования и подобное. Политика информационной открытости привлекает значительно лучше, чем громкие заявления.
Мы первыми публично обнародовали финансовые результаты ещё в 1999 году и с тех пор служим ориентиром для многих исследований рынка.

— Известно, что Actis Systems успешно работает не только с российскими заказчиками, но и на офшорном рынке. Когда началась работа на Западе?
— Выход на западный рынок произошёл достаточно спонтанно. Инициаторами выступали потенциальные заказчики — в основном выходцы из России, проживающие в США и Западной Европе, которые искали разработчиков в знакомой культурной среде. За счёт значительной разницы стоимости и высокого профессионализма российских специалистов русскоязычные менеджеры создают мост между высокими ожиданиями клиентов и невостребованным интеллектуальным потенциалом.
Заказчик может выбрать: либо работать с дорогими локальными ресурсами, либо обратиться к более доступным российским командам, инвестируя в построение долгосрочных отношений. Если речь идёт о масштабных и постоянных проектах, то издержки на преодоление культурных барьеров выглядят незначительными.

— Какие российские и зарубежные студии Вы считаете лучшими?
— Мы внимательно отслеживаем развитие американских и европейских компаний, называемых «интернет-архитекторами», и уделяем особое внимание стратегиям таких игроков, как Agency.Com, MarchFIRST и iX. Эти компании задают тренды и отражают основные тенденции рынка.
Мы высоко ценим российские компании и верим в принципы «coopetition» — партнёрства конкурентов для совместной борьбы с отраслевыми сложностями и проблемами рынка.

— В чём, по вашему мнению, различия между российскими и иностранными интернет-компаниями?
— Практически нет существенных различий в организации бизнеса. Все сталкиваются с похожими проблемами и решают их схожими способами. Главное отличие — это возможности рынка оплачивать услуги профессиональных компаний и наличие свободного доступа к капиталу.
Это отличие имеет двойственный эффект — с одной стороны, российские компании получают значительно меньше за те же объёмы работы, зачастую выполняя проекты качественнее западных коллег. С другой стороны, отсутствие «финансовой подушки» вынуждает российские фирмы быть более устойчивыми, сплочёнными и агрессивными в развитии и повышении эффективности, полагаясь исключительно на внутренний потенциал.
Я встречался со многими успешными западными интернет-компаниями, и все с интересом изучают наши методы повышения эффективности, организацию взаимодействия с клиентами, а также подходы к оптимизации и повторному использованию кода.
Мировое сообщество очень ценит российских разработчиков, особенно программистов, что является конкурентным преимуществом по сравнению с, например, индийскими компаниями.

Александр Козленко

— За три года — значительный срок в динамичном интернет-бизнесе. Как Вы охарактеризуете изменения, произошедшие в компании за этот период?
— За это время мы выросли из команды из 6 разработчиков в организацию с 240 сотрудниками, ведущую промышленное производство. Мы осознали необходимость полной перестройки стиля работы и внутреннего взаимодействия. Одной из причин реструктуризации стало расширение присутствия на западных рынках.
Сначала многие выигрывали у нас по дизайну, но практика показала, что эффектный дизайн без функциональности мало ценится. Мы сделали акцент на функциональность, что привело к созданию отдела тестирования. Клиент не должен испытывать проект самостоятельно — ему должна быть предоставлена такая возможность, но не обязанность. Клиенты — не подопытные кролики.
Опыт участия в тендерах (большинство проектов мы получили именно таким образом) породил идею создать руководство «Как участвовать в тендерах». Часто говорят о дизайне и рекламных показах, забывая, что помимо этого важна работоспособность.
Народная мудрость «За одного битого двух небитых дают» отражает наш опыт с несколькими масштабными проектами для Рунета, включая 24х7 и крупный спортивный портал. Мы хорошо знакомы с их сложностями — от хостинга до нюансов разработки. Можно заявлять, что занимается интернет-магазинами, но проекты уровня netBridge делают нечасто.
Мы также перестали работать только с одной платформой. Сейчас Actis является мультиплатформенной компанией, ориентированной на клиентов. При этом мы оцениваем риски и возможности, но даём клиенту право выбора платформы. Это позволяет использовать уже существующую технику и проводить плавный переход, не ломая интерфейс и технологическую базу.

— Почему Actis Systems стал меньше заниматься саморекламой?
— Не только у нас, во многих IT-компаниях снизился интерес к конференциям и выставкам. Причина в том, что демонстрировать друг другу свои достижения стало неактуально. Интернет-сообщество и так хорошо информировано о событиях на рынке. Поэтому на корпоративном сайте мы сделали новостную ленту и систему подписки — кто хочет, тот узнает.
Недавно был пример: Михаил Ханов из «Рамблера» отметил, что расходы на IT-мероприятия часто оказываются напрасными. Сейчас они предпочитают отраслевые события, например туристические выставки, где достигается больше контрактов при меньших затратах.
Разработчики всё больше переходят к обычному бизнесу. Уже не существует термина «e-commerce» — это пережиток переходного периода. На последней конференции в Сочи мы обсуждали, что существует просто бизнес, а Интернет становится обычным инструментом. Ранее создание сайта было событием, сейчас это обычная рабочая задача.
Мы не анонсируем каждый новый дизайн и давно вышли за рамки веб-дизайна, позиционируя себя как компанию, предоставляющую решения для электронного бизнеса.

— Недавно Вы запустили в Казахстане «инвестиционный вторник» First Tuesday, хотя прямой прибыли компания от этого не получает. Для чего это нужно?
— Мы берем на себя роль развития рынка. Нам интересно не деньги, а сам процесс его движения. В Казахстане есть опытные команды и инвесторы как иностранные, так и местные. Мы хотим, чтобы офлайновые компании понимали требования новой экономики.
Мы участвуем в подготовке White Pages — описания российского рынка для западных компаний, сотрудничаем с государственной программой по офшорному программированию. Для России важно создавать условия для заработка разработчиков внутри страны, чтобы предотвратить утечку мозгов за границу. Западные заказчики зачастую подозрительно относятся к российскому бизнесу, но компании, сумевшие преодолеть начальный этап, успешно работают и хорошо зарабатывают.

— Какими проектами занимается Actis Systems в последнее время?
— Сейчас мы ориентированы на бизнес-проекты — интранеты, решения B2B. Недавно был разработан интранет для российского подразделения Microsoft. Многие клиенты заинтересованы в выводе офлайновых СМИ в Интернет.

— Какие конкретные проекты Вы ведёте?
— В Казахстане успешно реализован проект с телеканалом «Хабар» — это телеканал масштаба ОРТ в России. Мы перевели весь эфир в текстовый формат, построили внутреннюю логистику, полностью автоматизировали сбор информации, которая управляется одним человеком.
Сотрудничаем с журналом «Компания», который кардинально меняет онлайн-концепцию.
Также мы выиграли тендер на обновление «Газеты.ру» — новая версия будет доступна уже в ноябре.

— Чем ещё порадует Actis Systems в ближайшее время?
— Среди интересных проектов — запуск сайта Внешэкономбанка. Мы не только переработали дизайн, но и полностью изменили структуру и концепцию. В проекте реализован продвинутый контент-менеджер, благодаря которому администратор может самостоятельно управлять сайтом через веб-интерфейс. Это гибкое решение, учитывающее специфические особенности клиента и интеграция с внутренними системами.
Скоро заработает биржа Banana Exchange — проект с западным заказчиком и российско-западным форматом.

— Насколько российские компании готовы вести бизнес через Интернет?
— Никого нельзя заставить приходить в Интернет, особенно если внутренние бизнес-процессы не формализованы и неэффективны. Проблема боязни электронной торговли — в менеджменте, а не в психологии. Можно приобрести лицензию на Oracle и построить систему, но если пользователи не умеют ей пользоваться, результат будет нулевой.
Если представить бизнес как пирамиду, то Интернет находится на вершине. Без прочного основания полноценная работа в Сети невозможна. Готовность определяется технической и управленческой зрелостью.
Многие компании уже поняли моду на Интернет и стремятся переводить бизнес-процессы в цифровую форму. Западные рынки вводят новые стандарты, например, General Motors выстроили закупочные процессы в интернет-среде с использованием Commerce One, что повышает эффективность. Российские фирмы стараются идти в этом направлении, но пока чаще создают лишь презентационные сайты.

— С какими зарубежными странами Вы сотрудничаете?
— В основном работаем с Германией и США, есть проекты в Вене и Англии.

— Сколько сейчас у компании региональных представительств?
— У нас три региональных подразделения — в Новосибирске, Киеве и Алматы. В Казахстане мы плотно работаем с финансовым сектором, охватывая большинство банков. На Украине востребованы проекты в области телекоммуникаций и для вендоров. Мы не рассматриваем региональные офисы как обычные представительства, а позиционируем себя как холдинговую структуру. В некоторых местах, например, в Германии, поддерживаем презентационные офисы с менеджерами по продажам.

— Приносят ли региональные представительства прибыль?
— Они приносят определённые доходы, но основная цель — развитие бизнеса. Технологии традиционно идут с Запада в Россию, затем распространяются по СНГ. Украина сейчас более продвинута и привлекает инвестиции. Мы считаем, что апробированные решения можно продвигать на развивающиеся рынки, которые отстают на год или два.

— Есть ли планы по привлечению внешних инвесторов?
— Планы есть, так как компания растёт и готовится к крупным проектам. Мы не практикуем схему, когда сначала заключают контракт, а потом ищут команду. Работаем по принципу: сначала есть слаженная команда, затем проекты под неё.

— Существует мнение, что вы занимаетесь только дорогими решениями и работаете преимущественно с крупными клиентами.
— У нас есть проекты стоимостью около 5 тысяч долларов, другие — спонсорские. Имидж дорогой компании сформировался, но сейчас он меняется, в том числе благодаря региональным офисам, что позволяет снижать себестоимость проектов.
Мы не заявляем, что наши решения дороже других просто потому, что это Actis. В каждое решение вложены аналитика, исследования и системный подход. Мы предоставляем клиентам платформы для хостинга, являясь реальными владельцами площадок и хостим только своих клиентов, что позволяет эффективно управлять проектами и быстро реагировать на изменения.
Как правило, мы также обеспечиваем поддержку клиентов, помогая им тратить деньги не на мелкие изменения, а на дополнительный функционал для повышения конкурентоспособности.
Мы всегда советуем клиентам планировать развитие на год вперёд, так как создание сайта — это не просто рекламное событие, а работающая система с перспективой роста.
Крупные заказчики обращаются по рекомендации, а средние клиенты могут пытаться экономить, что часто приводит к проблемам.
Мы всегда открыты в общении с клиентами и не обещаем невозможного — за низкую цену нельзя получить полноценный электронный магазин или поисковую систему. Часто такие проекты бесконтрольно используют стандартные решения, которые плохо адаптируются. Я видел много сайтов, созданных с целью сэкономить, которые сейчас не функционируют.
Ещё один важный момент — дешёвое создание означает дорогое сопровождение. Можно сделать сайт на Front Page, но как же потом его изменять?

— Кто для вас конкуренты на рынке?
— Этот вопрос мы решили схематично — выделили три круга: рекламные и маркетинговые компании, IT-компании и консалтинговые фирмы. В их пересечении находится наше место. Мы ожидаем конкурентов из всех этих секторов.
Среди крупных конкурентов выделяем IBS и РБК. Мы не считаем себя прямыми конкурентами Артемия Лебедева — наши ниши различны. Рынок разделён на два направления: креатив и флеш-реклама для продвижения, и технологические разработки, где дизайн играет менее важную роль.

— В Actis Systems выделились отдельные компании. Какие направления вы развиваете отдельно?
— Мы активно развиваем консалтинг через дочернюю компанию Igroup. Это амбициозный проект с командой, имеющей опыт работы в крупных международных фирмах, таких как Arthur Andersen и PricewaterhouseCoopers. Они занимаются предконсалтинговой подготовкой проектов.
Также действует подразделение Creative Solutions, ответственное за творческие и инновационные идеи. В компании живут сами разработчики — сплочённая и эффективная команда. У нас даже есть ночная смена, которую поддерживает внутренняя система мотивации, позволяющая людям хорошо зарабатывать и расти профессионально.
Для переговоров с зарубежными заказчиками проводятся курсы английского языка, ведь каждый руководитель группы может вести переговоры. Мы нацелены на внутреннее продвижение сотрудников. Команда — это коллектив, а не один известный человек.

— Кадровая проблема на рынке стоит остро. Как вы её решаете — приобретаете специалистов или выращиваете своих?
— Кадровый вопрос действительно сложный. Мы в основном растим своих специалистов. Конкуренция за кадры очень высока. Опыт работы в Actis рассматривается как некий знак качества — люди высоко ценятся.
Мы даём возможность сотрудникам из регионов переезжать в Москву. Некоторые работают с клиентами в США. В компании высокий уровень доверия к сотрудникам, порой чрезмерный. Иногда возникают ситуации, когда кто-то пишет нечто несущественное — для нас это скорее повод для улыбки.
Во время реорганизации прошли слухи о массовом уходе сотрудников, но это не так. При перестройке людям нужно было адаптироваться, понять новые роли. Нельзя оставаться в старых привычках, когда компания становится крупной — это подобно пластической операции, требующей перемен. Процесс психологически сложен, и часть сотрудников просто не смогла вписаться в новую структуру. Мы стараемся сохранять дружеские отношения с теми, кто с нами расстаётся.