20 ноября два топ-менеджера, стоявшие у истоков компании Port.ru — Никита Корзун и Андрей Табуринский — покинули компанию. Мнения о причинах их ухода и текущем положении Port.ru сильно различаются. Представлена версия самого Корзуна и Табуринского.
«Нетоскоп» (Н.). С какого времени вы трудитесь в компании Port.ru?
Никита Корзун (Н. К.). Я в компании с конца июля 1999 года, когда там работало всего несколько человек — Алексей Кривенков, Светлана Степанова и ещё два программиста.
Андрей Табуринский (А. Т.). Я пришёл 15 октября 1999 года. По-моему, я был шестым или седьмым сотрудником московского офиса и первым в подразделении электронной коммерции.
Н. Как продолжалось формирование команды топ-менеджеров Port.ru и кто в неё вошёл?
Н. К. Формирование команды проходило в три этапа. Первый — осень 1999 года, когда в команду входил Алексей Кривенков как главный менеджер, я и Андрей Табуринский. Я был ответственен за проектные задачи, Андрей — за электронную коммерцию. Второй этап — март 2000 года.
А. Т. На самом деле это был февраль. Приход Шестакова совпал с заменой Кривенкова на посту генерального директора.
Н. К. Верно, в феврале 2000 года приехал Голанд, который взял руководство на себя. Финансовым директором стал Шестаков.
Н. Шестакова пригласил Голанд?
Н. К. Нет, его пригласил ещё Кривенков. В итоге это были их совместные решения.
Н. Развитием руководящего состава занимался Голанд?
Н. К. Хороший вопрос. Например, когда менее месяца назад в компанию пришёл господин Дахновский, это было единоличное решение Голанда.
А. Т. Менеджеры Port.ru проявили редкое единодушие – по-моему, никто не был за приглашение Дахновского. На самом деле команду формировали совместно Голанд, Шестаков и мы. Нельзя сказать, что кто-то один управлял процессом. С мая-июня начался следующий этап — реализация давней идеи о разделении компании на стратегическую и операционную части. Суть была в том, что компания должна быть человеконезависимой. Были стратеги, которые могут только думать, и исполнители, которые могут только делать.
Н. К. Решение создать человеконезависимую структуру — очень правильная идея для бизнеса, которая привлекает инвесторов. Компания пошла по пути построения такой корпорации. При этом при разделении вымывается средний менеджмент, остаются только те, кто принимает решения и те, кто их выполняет, так как исполнителям делать не запрещено.
А. Т. Компания стала делать ставку на глубокие, продуманные планы развития и организованную группу исполнителей, реализующих проекты. Это совпало со стратегией быстрого выхода на фондовый рынок. На фоне растущего рынка акций это был осознанный шаг.
Н. К. Система внедрялась постепенно, и в течение лета компания работала достаточно эффективно — стартовало около десяти проектов. Однако очевидно, что внедрявшаяся структура менее эффективна из-за своей громоздкости, длинных процедур принятия решений и отсутствия ответственных за конечный результат. Все понимали, что эффективность компании снизится. Но мы согласились, что теоретически это может работать. На этом этапе из компании ушёл Кривенков — он изначально был уверен, что система не сработает и не видел себя в такой структуре. Позже, осенью 2000 года, произошли изменения на Nasdaq и общее переосмысление ситуации.
А. Т. Методы оценки интернет-компаний изменились: их перестали рассматривать как капитализационные, стали оценивать исходя из прогнозируемой доходности, как в обычном бизнесе. Пересмотр отношения к интернет-бизнесу начался ещё до американских выборов: теперь к нему подходят прагматично, инвестируя не ради вау-эффекта, а ради реальной прибыли.
Н. К. Появилась статистика и понимание, что если есть такая-то компания, то через 5–10 лет её положение можно предсказать с поправкой на глобальные экономические изменения. Эйфория вокруг Интернета закончилась, что, на наш взгляд, хорошо — теперь ясно, что нужно делать. Акцент сместился на зарабатывание денег, и в этом ключе можно жить. Раньше абстрактные вещи могли быть интересны, но это сложно. В таких условиях оказались все компании не только в России. Поэтому в Port.ru решили изменить приоритеты — сосредоточиться на конкретном результате, то есть на заработке денег. Всё шло бы хорошо, если бы не разногласия в руководстве. По моему мнению, у Port.ru есть сильные позиции и хорошая доля рынка, а также понимание, как достичь окупаемости без сокращения развития. Однако это возможно только при значительном изменении структуры, отказе от разделения компании.
А. Т. Нужно было вернуться к проектно-ориентированной структуре, которая была у компании раньше. Понимание рынка в каждой области достаточно для того, чтобы в рамках этих направлений зарабатывать деньги. Большая и громоздкая структура, которая подходит для устойчивых финансовых потоков, сейчас — непозволительная роскошь, не только для интернет-компании, но и для любой, ориентированной на прибыль. Быстрые изменения возможны только в мобильных звеньях, а не в медленно движущейся системе. Мы около четырёх месяцев всеми способами пытались донести эту точку зрения до компании: она должна быть проектно-ориентированной с менеджментом, способным принимать самостоятельные решения.
Н. К. Минимальная структура, безусловно, необходима. Но когда между стратегической и операционной частями появляется отдел документооборота из десятка человек — эффективно работать не получится. Возможно, Port.ru докажет обратное, но я думаю, что в ближайшие месяц-два компания перейдёт к проектной структуре.
Н. Кто придумал утяжеленную структуру? Кто воплощал её в жизнь? Было ли это коллективным решением?
А. Т. Нет, это решение Голанда. Именно он пытался реализовать эту модель по своим методам. Если бы ситуация на рынке была иной, реформа могла бы продолжаться долго. Но кризис обострил противоречия, и Голанд принял осознанное решение, понимая возможные последствия.
Н. К. Он понимал, что такие действия могут привести к потерям в команде. Это был сознательный выбор.
А. Т. Консолидация команды в кризис стала возможной только после ухода оппонентов. Команда не смогла найти общий язык, и те, кто не принял новую идеологию, просто ушли. По нашему мнению, этот способ менее эффективен, чем договорённость. Хотя мы можем ошибаться.
Н. К. Когда идея начала реализовываться, мы поняли, что заниматься бумажной работой — не совсем то, чего хотим. Нам, и Никите, и мне, видимся себя менеджерами, а не теоретиками. Такая система может работать в больших стабильных компаниях, но здесь это неважно.
Н. Вы будете поддерживать связь с Port.ru?
Н. К. Рассматриваем возможность консультирования, не являясь сотрудниками. Мы участвовали в создании бизнес-планов: Андрей — по электронной коммерции, я — по портальной части. И понимаем, что происходит в компании.
А. Т. Мы не хлопнули дверью. Просто не можем больше тратить столько ресурсов на внутреннюю борьбу. Кроме того, в сфере электронной коммерции появились крупные клиенты с предложениями B2B-проектов. Ответственность перед партнёрами высока. Без уверенности в способности компании адекватно реализовать проект я не могу брать на себя ответственность. Если что-то пойдёт не так, пострадает моя репутация, и я не смогу просто извиниться перед клиентами.
Н. Почему уменьшился бюджет Port.ru?
Н. К. Общая ситуация на рынке. Nasdaq падает.
Н. Какие кадровые изменения сейчас происходят в Port.ru?
Н. К. На этой неделе ушли Михаил Зуев, отвечавший за community-building, Павел Маурус, занимавшийся онлайн-рекламой в моём подразделении, и Дмитрий Шутченко, администрировавший портальные проекты.
А. Т. Я считаю, что изменения после нашего ухода будут стимулировать дальнейшее развитие. Компания сейчас находится в напряжённом состоянии.
Н. Что думаете о назначении Уварова?
А. Т. Это человек, который может добиться результатов, если ему дадут возможность работать.
Н. Сокращение бюджета предполагало сокращение штата? Не связано ли это с вашим уходом?
Н. К. Да, сокращения были неизбежны, так как в Port.ru по последним данным работало более 300 сотрудников. Я лично знаю около 60 из них.
А. Т. Среди 320 — множество внештатных сотрудников, штатных гораздо меньше. Но, на мой взгляд, сокращение на 30% могло пройти безболезненно, не нарушив проекты и повысив эффективность.
Н. Андрей, известно, что Никита пришёл в Port.ru из фирмы «Лист». Расскажите, как вы пришли в интернет-бизнес.
А. Т. Я знаком с Никитой примерно семь лет. Раньше у меня был собственный торговый бизнес. После нескольких месяцев обсуждений я решил перейти в более перспективную сферу — электронную коммерцию. Позже я понял, что выйти из интернета невозможно. Перед одной поездкой Никита дал мне много материалов по электронной коммерции, которые я изучил и понял, что хочу сменить деятельность. Было забавно, когда Кривенков спросил, смогу ли я заняться электронной коммерцией. Я ответил, что это возможно, но надо понимать, зачем, каким образом и на какие средства. Мы обсудили инвестиции, и с тех пор я занимаюсь этим направлением. К сожалению, планы по внедрению второй версии Torg.ru сдвинулись. Осталось тревожное чувство, что результат будет сильно отличаться от задуманного. Судьба Optorg ещё более неопределённа. Проект задумывался в прошлом году, но пока не стартовал и когда стартует — неизвестно. Очень жаль, ведь в этой нише уже действует Faktura.ru, а Port.ru начинает отставать по рынку и реализации. Мы предупреждали компанию, что рынок развивается независимо от неё, но это не сработало.
Н. Кривенков принимал участие в последних решениях?
А. Т. Он не участвовал в текущей деятельности с лета — задолго до ухода.
Н. Чем он сейчас занимается?
Н. К. Ведёт более спокойную жизнь. Купил «Ягуар» и ездит на нём.
Н. Не планируете ли вы забрать команду с собой?
Н. К. Рассматриваем возможность сохранить команду вместе. Если она останется в составе Port.ru, мы не будем её выводить, чтобы не нарушать корпоративную этику. Но если процессы в компании приведут к рассредоточению команды, приложим усилия для её сохранения в одном месте.
Н. У вас остались доли в компании?
Н. К. У нас их никогда и не было, были лишь опционы.
Н. Которые так и не реализовались?
Н. К. Да, они не состоялись, хотя именно наличие опционов удерживало нас в компании полгода назад.
А. Т. Опционы не были главной мотивацией работать здесь, но были сдерживающим фактором.
Н. Куда идут Никита Корзун и Андрей Табуринский?
А. Т. У нас имеются несколько вариантов, но мы не спешим создавать сенсацию.
Н. К. У меня появилась возможность наконец увидеть своих троих детей, которых я давно не видел. Сейчас у нас период относительно спокойной жизни без ежедневных 12-16 часовых рабочих дней.
А. Т. Мы спокойно размышляем, ведём переговоры, ожидаем реакции рынка и ищем интересные задачи для решения.
Н. К. С нашей точки зрения, Internet сам по себе не является целью. Важно использовать его для повышения доходности реального бизнеса. Думаю, мы переключимся на более конкретные проекты, где офлайн-бизнес благодаря интернет-технологиям получает реальный финансовый результат. Сообщения о том, что мы создаём собственную компанию, — лишь один из возможных вариантов.