Вячеслав Ансимов

На этой неделе стало известно об уходе Павла Черкашина, основателя и президента компании Actis Systems. Новым руководителем назначен Эдвард Гринбух, который анонсировал реструктуризацию и пересмотр стратегии компании. В то время как Павел Черкашин занят созданием новой компании, он утверждает, что Actis у него фактически отобрали.

Компания Actis Systems была основана в 1997 году и быстро приобрела статус одного из ведущих разработчиков и поставщиков решений для электронного бизнеса в России и странах СНГ. Уже в 1998 году выручка компании достигла 400 тысяч долларов, что являлось значительной суммой для того периода интернет-бизнеса. Среди выполненных проектов – сайты российских представительств Canon, Bosh, Samsung, Philips, BMW, Motorola и других компаний. За первые три года деятельности фирма реализовала свыше 150 проектов.

Actis Systems в первую очередь ассоциировалась с Павлом Черкашиным, который являлся лицом компании, регулярно публиковался в специализированных журналах и выступал на конференциях. Его статьи привлекали большое внимание читателей, а публичные выступления — особый интерес аудитории. Людей заинтересовывал секрет успеха компании, нестандартное мышление Черкашина в менеджменте и его взгляды на различные темы.

Главным достоинством своей компании Павел всегда называл способность делегировать полномочия сотрудникам, что значительно облегчало совместную работу и создавал благоприятную атмосферу доверия среди коллег.

В связи с этим уход Черкашина из Actis Systems вызывает естественные вопросы.

В последние месяцы произошли события, ставшие причиной ухода основателя. В декабре четверть акций Actis Systems была приобретена австрийской инвестиционной компанией Red-stars.com. По данным газеты «Ведомости», остальные акции принадлежали ряду менеджеров, включая Черкашина и управляющего директора Эдварда Гринбуха. В январе между ними возникли разногласия, и Павел выразил желание продать свои акции австрийским инвесторам. Однако возникли взаимные претензии по обязательствам. С января Павел занимается формированием новой компании, финансируемой фондом «Спутник».

Для комментариев по сложившейся ситуации был приглашен сам Павел Черкашин.

— Почему компания Actis решила продать четверть акций Red-stars.com?
— В течение прошлого года велись переговоры с потенциальными инвесторами. Инвестиции требовались для погашения, в первую очередь, операционных долгов, связанных с ростом компании. Кроме того, привлечение дополнительных средств должно было позволить предприятию сделать качественный рывок. Планировалось перейти к более интеллектуально и технологически сложным проектам, отделив блок системной интеграции с поставками оборудования и ПО. Эти планы заинтересовали инвесторов, которые с радостью приобрели часть акций.

— Что именно вызвало раскол внутри компании?
— Я сам пытаюсь понять происходящее.
В течение почти трёх лет в Actis строилась демократическая модель управления, которая, по моему мнению, гарантировала устойчивое развитие на рынке. Наблюдая за разными компаниями, я видел, что успешный рост во многом зависит от способности делегировать полномочия и доверять людям. Такая модель доказала свою эффективность около двух с половиной лет. Когда решения принимает не один человек, а квалифицированный совет – это хорошо работает. Но в конце прошлого года, с появлением значительных денег, Гринбух, по моей версии, решил получить контроль и перестроить управление под себя.

— Вы имеете в виду именно модель менеджмента?
— Это касается не только менеджмента, но и собственности. Он создал рядом новую структуру и начал переводить в неё активы, оправдываясь интересами инвестора. Когда же инвесторы поняли, что вкладывают не в ту компанию, и сотрудники, включая меня, осознали ситуацию, менять что-либо стало сложно. Особенно по вопросам службы безопасности. В итоге демократия оказалась уязвима и не выдержала натиска диктатуры.

— Были ли попытки противодействия?
— Попытки имелись. Для меня же, принимая решение в январе, стоял вопрос, стоит ли бороться любыми способами, рискуя потерять компанию. Ведь работа в атмосфере конфликтов невозможна, и потерять время и возможности на рынке корпоративных систем было бы неразумно. Стоит ли тратить силы на споры и отстаивание того, что теряет стоимость вместе с конфликтами?

— Это был лишь личный конфликт или в нем участвовали другие, например инвестор?
— Инвестор скорее с ужасом наблюдал за происходящим и пытался найти выход, но, возможно, не имел достаточного опыта для понимания происходящего.
Недовольство испытывали не только я, но и группа менеджеров, которые не хотят быть вовлечёнными в происходящее и смешивать свою репутацию с ситуацией в компании. Не стану называть конкретные имена, но достаточно посмотреть, кто ушел из компании.

— Что это за параллельная структура, созданная Гринбухом?
— Существует компания «А-системс», которая в настоящее время занимается всей операционной деятельностью и взаимодействием с клиентами. В неё переведены все сотрудники, которым заявили, что это формальный процесс и что «А-системс» и Actis — одна и та же компания. Новая структура полностью принадлежит Гринбуху.
С его стороны звучали заверения, что это техническая мера, однако теперь и инвесторам, и другим акционерам приходится тратить значительные усилия, доказывая права на активы. Я владею 30% в старой структуре Actis Systems, которая работала в Интернете три года, но теперь оказался владельцем 30% компании, которая оставила лишь долги, а все активы переведены в «А-системс».

— Вы говорили, что Red-stars.com отказывается покупать ваши акции, хотя договоренность была достигнута.
— Я читал, что Red-stars отказывается от своих обязательств, но лично для меня это не самое важное. Предложение о покупке исходило от них — если я ухожу из компании, было бы логично выкупить мои акции, и это меня устраивало. Даже если акции не будут проданы, я готов оставаться акционером, поскольку верю в потенциал компании. Однако я вижу не просто отказ от покупки, но и процесс юридической перерегистрации компании с целью обесценить старые акции, включая мои. Я категорически против этого.
Считаю, что Red-stars, как международный инвестор, рискует своей репутацией. Замешанность в такой схеме, предусматривающей перевод активов в ущерб акционерам, может закрыть им доступ к мировым финансовым рынкам. Несмотря на планы работать в России, странно, что одна из первых их инвестиций связана с подобными «серым» механизмами. Если дело дойдет до суда, можно будет доказать незаконность операции, хотя это потребует времени и ресурсов. Саму схему можно считать сомнительной, что негативно сказывается на репутации инвестора.

— Какая сейчас ситуация с филиалами?
— Филиал в Казахстане выделяется в независимое юридическое лицо. Компания будет использовать торговую марку Actis Systems и функционировать автономно.

— Может ли возникнуть конфликт из-за одновременного использования одной и той же торговой марки двумя компаниями?
— Такой конфликт вероятен. В большей степени сложная ситуация ожидает московскую компанию, поскольку новая фирма не обладает правами на данную торговую марку. Если конфликт разгорится, московской компании, вероятно, придется сменить название, чтобы отстаивать свои права.

— Значит, в Москве будет функционировать только «А-системс». Сможет ли Actis продолжить существование?
— На данный момент компания работает под маркой Actis, что формально не совсем законно. Возможно, со временем будет предложено какое-то решение.

— Как Вы эмоционально восприняли происходящее? Получается, Вы фактически лишились своей компании.
— Для меня это был сильный эмоциональный удар. Я никогда не отделял себя от компании и работал над ней три года. Компания даже задолжала мне по зарплате. Это было тяжело, пока я не сделал важный психологический шаг и не увидел возможности идти дальше. Теперь я не считаю упрямство в этом вопросе минусом, учитывая обилие рынка и шансов. Если нынешние партнеры не готовы развивать бизнес, я могу работать с другими. В последние два-три месяца, развивая новую компанию, я почувствовал эмоциональный подъём из-за перспектив реализовать себя в новом качестве.

— Известно, что Вы планируете создавать бизнес совместно с Sputnik Technology Ventures — дочерней компанией фонда «Спутник» Бориса Йордана, на базе проекта по финансовому порталу.
— Компания сейчас находится на этапе формирования, поэтому могу поделиться лишь планами и стратегией. Цель — создать фирму, занимающуюся разработкой и внедрением программного обеспечения для корпоративных бизнес-задач, сосредотачиваясь на недостаточно освоенных областях. В первую очередь — фронт-офис, CRM, взаимодействие с клиентами и партнерами. Речь идет о системах для топ-менеджмента и так называемом «интеллектуальном ядре предприятия» — подсистеме middleware, которая интегрирует информационные системы компании.
Данная модель востребована там, где информация является ключевым активом, но она распределена между разрозненными системами. Финансовый рынок является первым ориентиром, так как здесь информация — основной продукт, и автоматизация вынуждена быть на высоком уровне для выживания.
Разумеется, мы не ограничимся финансовым сегментом и будем рассматривать другие отрасли.

— Есть ли в России потребность в подобных разработках?
— У нас два направления. Первое — российский рынок, крупные корпоративные клиенты, где применяются как собственные разработки, так и зарубежные продукты, которые ещё не широко представлены в России, но интересны локальному рынку, а также лидирующие отечественные системы.
Также мы используем наш движок middleware — интеллектуальное ядро для интеграции решений и информационных систем в единую платформу для клиента.
Мы полагаем, что такие разработки будут востребованы и на Западе, особенно в Европе, где сейчас выше спрос и более взвешенное отношение к корпоративной автоматизации по сравнению с США, переживающими спад после инвестицонного бума. Там мы надеемся найти партнёров и заказчиков. В России это комплексные решения, а на Западе — готовые модули.

— Основным направлением будет программирование?
— Не только программирование. Главный акцент сделан на консалтинге и внедрении. Разработка нужна для консолидации знаний. Мы воспринимаем программный продукт не как простой набор кода, а как объединение бизнес-экспертизы. Основная часть базовых технологий уже создана мировыми лидерами — операционные системы и серверные приложения. Мы сфокусированы на бизнес-программировании, адаптированном под конкретных заказчиков.

— Когда Вы приступили к проекту?
— В январе или начале февраля я предложил свой бизнес-план нескольким фондам, включая «Спутник». В это время фонд пересматривал стратегию проекта электронных рынков, который включал разработку интеллектуального ядра для финансового портала.
При обсуждении с Игорем Дроздовым было решено преобразовать текущую разработку в технологическую платформу для сервисов, отказавшись от узкопрофильного финансового портала. Идея понравилась «Спутнику», нас поддержали, предоставив финансирование.
В новой компании менеджмент будет основан на группе лиц. Игорь Дроздов выступает CEO и отвечает за операционную деятельность, я — президент, занимаюсь стратегией, продуктами, продажами и работой с клиентами. Команда менеджеров формируется.

— Есть ли у Вас другие планы, кроме этого проекта?
— Сейчас основное внимание уделено данному проекту, который кажется наиболее интересным и перспективным. Я также остаюсь акционером компании в Казахстане, занимающейся интернет-бизнесом, и планирую направить туда часть ресурсов. Кроме того, есть идеи, о которых пока рано говорить.

— Ваша позиция по поводу менеджмента в новой компании? Нет разочарования в демократическом подходе?
— Разочарования нет. Но демократию надо умело защищать. Как сказал один опытный человек, произошедшее в Actis — классический пример учебной ситуации в бизнесе. Проблемы очевидны и связаны с неопытностью менеджмента, в том числе моей. При создании новой фирмы будут уделены больше внимания формализации процессов и созданию прозрачной модели для инвесторов.

— Возможна ли подобная модель в российских условиях?
— Удивительно, но да. Хотя полностью исключить риски несоответствия законодательству нельзя, можно убрать риски, связанные с экономией на юридических услугах, налогах и формализации платежей. Такие вещи недопустимы. Компания в России может работать по легальной и прозрачной схеме. Возможно, Actis не хватило присутствия инвестора с самого начала, который служит фактором контроля. В этом плане «Спутник» является гарантом правильной организации, прозрачности и готовности к капитализации и возможному выходу инвесторов.
В новой компании я тоже сотрудник и совладелец, но вопросы собственности будут четко прописаны документально для всех акционеров.

— Можно ли было избежать всей этой истории?
— Безусловно, да. Я мог раньше заподозрить проблемы, привлечь инвестора в качестве гаранта и предпринять меры. Однако у меня было доверие, основанное на длительном совместном опыте. Я всегда был уверен в сохранении своего капитала. В процессе участвовали не только Гринбух, но и Анна Свердлова, которая пришла в компанию из крупного консалтинга и была одним из организаторов операции. Гринбух один не смог бы провести такую сложную юридическую и технологическую схему.

— То есть всё было тщательно спланировано?
— Судя по тому, как всё прошло, это было заранее спланировано и реализовано аккуратно и поэтапно.

— Можно предположить, что Гринбух и Свердлова рассчитывали на Вашу склонность к мирному решению конфликтов?
— Я не скрываю тех аспектов, которые считаю неправильными, но не собираюсь тратить силы на выяснение отношений. Я просто намерен двигаться вперед и создавать новую компанию. Лучше показать свою силу делом. Опыт оказался полезным уроком — теперь я знаю, на что обращать внимание. Actis был моим первым опытом управления и стремление к идеалам иногда конфликтовало с реалиями бизнеса. Однако компания быстро развивалась и добилась успехов за короткий срок.
Успех компании напрямую зависит от способности высшего руководства делегировать полномочия. Случаи, когда хороший менеджер не желает отпускать контроль, часто приводят к застою.
Я считаю, что Actis доказал, что демократическая модель управления способна привести к значительным успехам.

— Это и есть секрет успеха?
— Секрет в том, чтобы каждый занимался своим делом лучше всего. Однако структура и формализация взаимодействия должны быть четко прописаны. По части менеджмента проблем не было — трудности возникли в области владения компанией. Недостаточная проработка этой сферы, вероятно, привела к конфликту. Сейчас все моменты будут тщательно оформлены. Это требует времени и ресурсов, в том числе на юридическое сопровождение. Инвесторы постоянно сталкиваются с подобными задачами и знают, как их решать. Когда мы создавали новую компанию, никто из нас толком не понимал все тонкости и не был готов тратить большие средства на консультантов.

— Удалось ли вам закончить диссертацию, над которой работали еще в 1999 году?
— К сожалению, диссертацию я отложил в архив. Однако у меня есть большое желание написать книгу о стратегиях и принципах построения компаний. Конечно, для этого потребуется время и определенная внешняя поддержка. Материалов накоплено достаточно много.