10 ноября 1997 года было официально объявлено о создании Actis Systems. Практически не используя внешних инвестиций, за 3 года компания стала одним из лидеров среди российских разработчиков интернет-решений. Об этапах становления компании и ее сегодняшнем дне рассказывают президент Павел Черкашин и вице-президент по маркетингу Александр Козленко.
Павел Черкашин
— Как начиналась компания ?
— Все началось с того, что собралась хорошая команда. Ее собрал Стефан Альберт, американский предприниматель, загоревшийся идеей создания профессиональной интернет-компании в России. Несмотря на то, что большинство его прожектов были достаточно утопичными и упирались в реалии российской действительности, команду он собрал уникальную. Я попал в эту команду одним из последних, и меня поразили профессионализм и четкая специализация каждого из ее участников.
Практически всю первую половину 1997 года команда готовила к запуску информационный проект российский вариант известнейшего сайта в области компьютерных и информационных технологий.
Осенью 1997 года в команде возник кризис жанра, связанный с тем, что ресурсы профессиональной разработческой команды приходилось использовать для рутинной работы по поддержке жизнедеятельности информационного издательства. Хотелось больше независимости, больше новых и интересных задач. К тому же Стефан Альберт, уставший от сложностей и постоянной неопределенности, сопутствующих развитию российской экономики, решил вернуться со своей молодой женой в США.
И тогда мы решили создать независимую компанию, которая бы специализировалась на предоставлении услуг в области интернет-бизнеса, но выходила бы за рамки традиционного веб-дизайна. Существенным отличием нашей компании от многих, одновременно с которыми мы стартовали в 1997 году, была установка на то, чтобы вырасти за рамки просто дизайн-студии и стать серьезным игроком на рынке системных интеграторов и бизнес-консультантов.
Бизнес-план новой компании был написан вечером на салфетке. Ключевые принципы планирования и управления новой компанией заложил Андрей Надеин, сейчас он вице-президент компании по операционному управлению и руководитель алматинского офиса, а в то время был сотрудником казахстанской компании «Прагма» и консультантом проекта массовой приватизации.
— Почему компания называется Actis Systems?
— Это название не несет в себе никакого определенного смысла. Сидя в закутке склада, который был нашим первым офисом, мы не придавали большого значения тому, как будет называться компания нас больше беспокоило, как построить успешный и уникальный в своем роде бизнес. Вопрос с названием все время откладывался, в последний момент когда откладывать этот вопрос уже нельзя было, мы провели мозговой штурм. Мучительно рассматривались самые замысловатые аббревиатуры. Одна из аббревиатур, написанная на доске, хотя и не имела ни малейшего смысла, стала названием компании по воле Андрея Полегаева, в настоящий момент арт-директора Actis Systems, — после его заявления, что Actis «звучит прикольно».
Автором логотипа был также Андрей Полегаев, который придумал его в ночь перед запуском компании. Источником вдохновения для логотипа стал структурный рисунок колеса на автомобиле, который красовался в качестве «обоев» на компьютере Андрея.
Логотип был принят единогласно утром 10 ноября 1997 года, когда компания официально заявила о своем существовании.
Сейчас, когда 3 года работы на рынке интернет-технологий показали, что компания чего-то стоит, мы уверены, что родственная связь нашей компании с автомобилем не является случайной. Мы вкладываем в свой логотип-«колесо» символический смысл, связанный с постоянным движением вперед, динамикой и головокружительным развитием событий.
— Как собиралась команда? Известно, что в этом году компания претерпела реорганизацию. Каким образом кадровая проблема решается сейчас?
Исходное ядро команды сформировалось еще во время работы над проектом ZDNet в 1997 году. В дальнейшем команда, можно сказать, «обрастала» единомышленниками, сохраняя основные принципы внутреннего взаимодействия.
Мы пользуемся базовыми принципами при подборе новых участников команды, но, конечно, панацеи здесь не существует. Мы никогда не берем людей, которые работают ради денег, что позволяет нам удерживать работников, если их пытаются перетащить деньгами. Люди должны стимулироваться чем-то еще. Деньги ? это побочный результат хорошей работы, но они не должны являться первоисточником внутреннего удовлетворения.
Мы практически никогда не обращаемся к услугам людей, не находящихся в штате. Это связано с тем, что любой человек должен пройти довольно длинный период обучения, прежде чем он проникнется идеологией, методологией компании; если же он ?свободный художник» — его сложно подвести под стандарт.
В начале года у нас была проблема с мотивацией. Связана она была с тем, что компания выросла, и у нее вдруг упала производительность, так как люди почувствовали себя маленькими винтиками большой производственной машины и перестали ориентироваться в крупных проектах. Мы несколько перестроили стиль, перешли от иерархического принципа организации работы к командному. Ответственность за проекты полностью отдали командной группе, где проект-менеджер выполняет лишь координирующие функции. Построили систему мотивации, базирующуюся на принципе экономии — с присуждением бонусов от сэкономленных ресурсов. Для развития корпоративной культуры и хорошего настроя в коллективе организовали волейбольную, создаем баскетбольную и боулинговую команды.
Actis старается подтягивать к себе квалифицированные кадры, но они очень дорого стоят. Нужно быть на определенном уровне, чтобы позволить себе привлечь опытного специалиста. А чтобы выйти на этот уровень, нужно чего-то добиться, а для этого нужны специалисты. Получается некий замкнутый круг. Большим достижением этого года мы считаем значительное усиление нашей управленческой команды в Москву из Казахстана переехали Андрей Надеин и Александр Козленко, руководители алматинского офиса и отличные управленцы. За 2 года существования казахского отделения они успели вырастить смену, которая в настоящий момент полностью взяла бразды правления.
В начале 2000 года в компанию пришла Аня Свердлова профессиональный менеджер самого высокого уровня, с багажом Йельского университета, Вартонской бизнес-школы и многолетним опытом работы в крупном консалтинговом бизнесе. Она уже, в свою очередь, собрала отличный коллектив бизнес-консультантов и финансовых менеджеров, которые буквально за несколько месяцев преобразили компанию и помогли ей перейти на более высокий профессиональный уровень.
Трудности, с которыми сталкивается компания, ? проблемы роста и управляемости. Существует эмпирический закон, согласно которому фирма со штатом до 70-100 человек управляется топ-менеджерами их энтузиазмом, напором, выше этого рубежа компания уже не может эффективно управляться только мозговой силой движущей силой становятся процедуры, законы, стратегии и так далее. Переход от одной модели управления к другой является для компании очень болезненным не все руководители, эффективно управляющие небольшой компанией, могут подстроиться к крупной структуре, и это может служить сильным сдерживающим фактором для развития компании, или даже причиной ее развала.
К подобному переходу можно относиться как к своеобразному «пит-стопу» на гонках компания, как гоночный автомобиль, должна зайти в док для дозаправки, смены колес и проверки двигателя. С точки зрения компании, которая лидирует в гонке на два круга, но еще не прошла пит-стоп, может показаться, что она несется мимо стоящего на обочине конкурента, однако рано или поздно, когда она «дорастет» до тех же проблем с управлением, ей также придется проходить пит-стоп, и она также будет терять на этом драгоценные секунды гонки. Компания же, которая уже прошла пит-стоп, ценится гораздо выше, потому что она полностью заправлена горючим и имеет новые шины.
Наша компания проходила такой пит-стоп весной и летом 2000 года, перестраивая систему управления, консолидируя свои профессиональные ресурсы, определяя четкую стратегию развития и формулируя внутренние законы. Это было, наверное, одним из самых больших испытаний компании за все время ее существования.
— Actis сразу продемонстрировал высокий старт. Как вы строили свой маркетинг, на что упирали в раскрутке?
— Задача «раскрутиться» как таковая никогда не ставилась. Actis Systems вела себя всегда достаточно скромно с точки зрения маркетинга первая версия печатной брошюры появилась только в 2000 году. До этого все маркетинговые материалы у нас были в электронной форме или скромно распечатаны на принтере.
Основным и самым главным инструментом маркетинга была и остается существующая клиентская база сделав хорошую работу для одной компании, можно рассчитывать, что она будет рекомендовать тебя своим партнерам и клиентам.
Помимо этого, Actis Systems ведет довольно активную работу с точки зрения обучения рынка и его информационной поддержки это постоянные выступления, статьи, исследования и так далее. Политика информационной открытости всегда притягивает к себе значительно сильнее, чем раздувание щек и громкие заявления.
Наша компания была первой, которая огласила свои финансовые результаты еще в 1999 году, и с тех пор является экономическим ориентиром для многих исследований рынка.
— Известно, что Actis Systems успешно ведет не только проекты для российских заказчиков, но и активен на офшорном рынке. Когда вы начали работать на Запад?
— Выход на западный рынок произошел достаточно спонтанно. Движущей силой были потенциальные заказчики, в первую очередь выходцы из России, постоянно проживающие в США и Западной Европе, которые искали разработчиков в знакомой им среде. Учитывая значительную разницу в стоимости работ, а также высокий профессиональный уровень российских специалистов, русскоязычные менеджеры на Западе ценятся очень высоко именно как мостики между высокими запросами с одной стороны и большим невостребованным интеллектуальным потенциалом с другой.
Компания-заказчик всегда имеет выбор — использовать местные, значительно переоцененные ресурсы, или обратиться за более дешевыми ресурсами в Россию, но при этом инвестировать в построение устойчивых отношений. Очевидно, что устанавливать прочные отношения с российской компанией ради создания корпоративного веб-сайта никто не будет, однако если компания постоянно нуждается в большом объеме разработческих ресурсов затраты на преодоление культурного барьера для нее выглядят несущественно.
— Какие студии в России или за рубежом Вы считаете лучшими?
— Мы активно следим за развитием американских и европейских компаний, которых называют «интернет-архитекторы», среди них особое внимание уделяем стратегии , и . Они являются одними из основных законодателей моды в нашей индустрии и по их развитию можно судить о тех или иных тенденциях на рынке.
Мы также с большим уважением относимся к существующим игрокам на российском интернет-рынке и верим в принципы так называемого Lcoopetion», то есть партнерских отношений между конкурентами-участниками рынка для борьбы с внешними проблемам и трудностями рынка в целом.
— В чем, на Ваш взгляд, различие между российскими и иностранными интернет-компаниями?
— Различий в организации и ведении бизнеса практически нет. У всех одни и те же проблемы, одни и те же пути их решения. Единственное «несущественное» различие, которое на самом деле ставит нас на совершенно разные ступени это возможность рынка оплачивать услуги профессиональных компаний и возможность беспрепятственного доступа к капиталу.
У этого различия есть как отрицательная сторона (российские компании получают существенно меньше за один и тот же объем работы, зачастую делая проект даже более качественно, чем могла бы это сделать западная компания), так и положительная. В нашей бедности таится существенное стратегическое преимущество не имея запаса прочности в виде поддерживающего инвестиционного капитала, российские компании значительно более устойчивы, они крепче сбиты и более агрессивны с точки зрения развития бизнеса и увеличения эффективности, потому что могут рассчитывать только на свой внутренний потенциал.
Я встречался с большим количеством достаточно крупных и очень успешных веб-компаний в США и Западной Европе, и все с жадностью интересуются, как наша компания решает проблемы эффективности, как организует взаимодействие с заказчиками, как обеспечивает оптимизацию и повторное использование программных кодов.
Во всем мире очень ценят русских разработчиков, в первую очередь программистов. Это сразу дает определенное конкурентное преимущество по сравнению с индийскими компаниями, например.
Александр Козленко
— Три года достаточно большой срок для такого быстрого бизнеса как интернет-бизнес. Как бы Вы могли охарактеризовать изменения, которые произошли с компанией за три года?
— За три года мы попытались вырасти из компании, в которой было 6 разработчиков, в компанию, в которой 240 человек и которая занимается промышленным производством. За три года мы поняли, что нам полностью надо изменить наш стиль работы и нашу систему взаимодействия внутри компании. Одной из причин реструктуризации, которая произошла в этом году, стало то, что мы начали выходить на западные рынки.
Поначалу много компаний выигрывало у нас по дизайну. Но практика показала, что можно сделать прикольный дизайн, но вещь получится нефункциональная. Мы нацелены, в первую очередь, на функционал. И поэтому мы сделали отдел тестирования. Клиент не должен тестировать. Клиенту должна быть предоставлена такая возможность, но он не должен быть вынужден тестировать проект в рамках рабочего пространства. Клиент не кролик. По опыту участия в различных тендерах (кстати, большинство проектов мы получили именно по результатам тендеров) мы, наверное, скоро издадим отдельную книжку — «Как участвовать в тендерах». Большинство говорит — я сделаю это, это и это. И еще дам вам тысячу показов. Но кроме дизайна и бесплатной рекламы нужно еще, чтобы все функционировало.
Есть такая пословица — «За одного битого двух небитых дают». Мы в этом году пережили несколько глобальных для Рунета проектов — это и «» и большой . Мы уже знаем проблемы таких проектов — начиная от хостинга и заканчивая всеми ньюансами разработки. Можно заявить — мы делаем магазины, но такого уровня проект, который мы сделали с , надо отдать им должное, делается не каждый день и не каждой компанией.
Еще мы перестали быть компанией, которая работает на основе только одних решений, одной платформы. Мы стали мультиплатформенной компанией, потому что мы сфокусированы на клиентах. Мы можем сказать — есть опасности, есть возможности, это вы теряете, это получаете. Но клиент выбирает платформу сам. Когда мы предлагаем решения для разных платформ, клиенты могут использовать то железо, на котором они уже работают. Потому что неправильно, когда приходит разработчик и говорит — у вас все плохо, все надо переставить, переделать, мы разработаем все по-новому. Ведь есть даже такой фактор, который обычно не учитывается, как привыкание к интерфейсу. Не нужно сразу ломать и интерфейс, и технологическую часть, надо позволить компании осуществить мягкий, плавный переход на новые рельсы.
— Actis Systems в последнее время стал меньше заниматься саморекламой. С чем это связано?
— Не только у нас, у многих высокотехнологичных компаний упал интерес к конференциям и выставкам. И причина очень простая. Мы понимаем, что показывать свои достижения друг перед другом и некорректно и, может быть, даже не нужно. Интернет-сообщество и так обладает информацией о том, что реально творится на рынке и кто что на нем делает. Поэтому на нашем корпоративном сайте мы сделали новостную ленту, систему подписки на новости компании. Кто хочет быть в курсе — тот узнает, что ему надо.
На одной из недавних презентации Михаил Ханов из «» говорил, что мероприятия и конференции для IT их вообще не интересуют. И бюджет, который они на эти мероприятия потратили ранее, был потрачен впустую. Сейчас «Рамблер» использует отраслевые мероприятия. Туристическую, например, какую-то выставку, где они подписали гораздо больше контрактов с наименьшими затратами и максимальным эффектом.
Девелоперские компании сейчас, скорее всего, пойдут в народ, в нормальный бизнес. Есть такая характерная тенденция — уже не существует e-commerce как термина. Все об этом говорят. И на последней мы об этом говорили — не существует интернет-бизнеса, существует просто бизнес. Мы даже фишку такую придумали — выпустим плакат «Мы не занимаемся е-бизнесом». Е-бизнес — это то, что было придумано на переходный период.
Раньше создание и открытие сайта было событием. А сейчас Интернет становится обычным рабочим инструментом для большинства компаний. Не считает же, к примеру, рекламная компания информационным поводом то, что вчера она напечатала 100 реклам и повесила 5 рекламных щитов. Мы не анонсируем каждый новый дизайн, мы два года не являемся уже просто разработчиками веб-дизайна, а позиционируем себя как компания, которая предлагает решения для электронного бизнеса.
— Недавно вы запустили («инвестиционный вторник») в Казахстане. Вы как компания ничего не получаете от организации таких мероприятия. Для чего вы этим занимаетесь?
— Мы берем уже на себя роль развивать рынок. Мы понимаем, что ничего на этом не зарабатываем, но для нас интересен сам процесс, когда рынок движется. В Казахстане есть свои команды, есть инвесторы, как западные, так и местные. Нам интересно, чтобы офлайновые компании понимали, что им необходимо в новой экономике.
Мы, кстати, участвуем сейчас в написании White Pages это описание российского рынка для западных компаний. Actis участвует также в государственной программе по офшорному программированию, которая ведется совместно с . С нашей стороны принимает участие . Для России сейчас очень важно использовать свои мозги здесь, чтобы они не утекали за рубеж. Для этого, соответственно, надо предоставить всем программистам возможность здесь зарабатывать. Действительно, сейчас идет активный hunting (охота) российских программистов, которых привлекают к работе на Западе. В рамках программы готовится блок документов о российских компаниях-разработчиках. Там есть несколько разделов — правовое обеспечение, техническое. Этот документ будет положен в основу программы — он будет показывать западным заказчикам, где реально можно работать. Западные заказчики подозрительно относятся к бизнесу в России. Но те, кто смог правильно сориентироваться и кто смог пережить первоначальный этап, — очень хорошо здесь зарабатывают. Это тоже не секрет.
— Какого типа проектами занимается Actis Systems в последнее время?
— Мы сейчас сосредоточены на бизнес-проектах интранеты (недавно был сделан интранет для российского подразделения ), решения B2B. Многие заказчики обращаются хотят заниматься выводом офлайновых СМИ в Интернет.
— Какие реально проекты в этой области вы ведете?
— В Казахстане состоялся очень удачный проект — с телевизионным каналом ««. Это телеканал масштаба ОРТ в России. Наш проект заключался в том, что мы перевели весь их эфир в текстовый вид. Построили внутреннюю логистику — где какие редактора, кто за что отвечает, полностью автоматизировали сбор информации. И всем этим ресурсом управляет только один человек.
Работаем с журналом ««. Они полностью переделывают свою концепцию в онлайне.
С другой стороны, мы работаем над онлайновым СМИ — выиграли тендер на переделку ««. В ноябре новую версию уже увидят читатели.
— Что еще мы увидим в ближайшее время под маркой Actis Systems?
— Из интересных проектов мы скоро запустим сайт ««. Мы там не только переделали дизайн, мы переделали полностью идеологию и структуру. В этом проекте у нас уже законченный контент-менеджер. Мы его доводили последние полгода. Для клиента же важно, чтобы ему не надо было при каждом желании поменять что-то на сайте звонить какому-нибудь и просить его разместить вчерашний пресс-релиз или баннер повесить. В контент-менеджере администратор сайта может вносить изменения через веб-интерфейс, и важно, что все это завязано на их внутреннюю систему. Это не коробочный продукт, это гибкое решение. У каждой компании есть своя специфика, свои ньюансы. Мы сейчас привязываемся к интранетовским ресурсам заказчиков — особенно это актуально для банков.
Скоро заработает и биржа Banana Exсange. Заказчик в этом проекте западный, но это будет российско-западный проект.
— Насколько вообще готовы сейчас российские компании к ведению бизнеса с помощью Интернета?
— Нельзя заставить компании придти в Интернет. Особенно если у них все принципы построения бизнеса неформализуемы и неэффективны. Проблема боязни электронной торговли — не в психологии. Корни — в проблеме внутреннего менеджмента. Можно купить лицензию на Oracle, построить все на Oracle, а дальше что? А дальше обнаружится, что пользователи, может, не умеют кнопки нажимать. Если представить себе все составляющие бизнеса, то вырисовывается такая пирамидка, в которой Интернет будет где-то наверху. И если нижних звеньев не достает, то и Интернет там не заработает. Готовность компании к Интернету определяется как технической готовностью, так и готовностью менеджмента.
Многие компании поняли уже, что Интернет — это модно, и хотят свои бизнес-процессы переводить на новые рельсы. Условия игры на западных рынках начинают давить. Возникает новый стандарт. Возьмем в качестве примера хрестоматийный — . Они уже все свои тендеры и акционы по закупке перевели в Инет. Причем несмотря на высокие затраты по созданию этой системы (они работают с ), — все равно эффективно. Наши компании стараются двигаться в этом направлении, но пока заводят себе в основном презентационные, а не рабочие сайты.
— С какими зарубежными странами вы работаете?
— В основном мы работаем с Германией, Штатами, есть кое-какие проекты в Вене (Австрия), в Англии.
— Сколько сейчас компания имеет региональных представительств?
— У нас три региональных подразделения — в , и . В Казахстане мы плотно работаем с финансовым сектором экономики, там большая часть банков охвачена. А на Украине хорошо идут телекомовские проекты и проекты вендоров. Но мы позиционируем региональные подразделения не как представительства. Мы — холдинговая структура. В некоторых других местах мы держим презентационные офисы. Так, у нас есть офис в Германии, в нем мы держим менеджеров по продажам.
— Региональные представительства приносят вам деньги?
— Какие-то суммы они приносят. Но у нас не было цели качать что-то с тех рынков. Цель была развивать бизнес. Все понимают, как идут технологии — с Запада в Россию, а потом растекаются в СНГ. Ну, может быть, Украина сейчас более продвинута, туда активно сейчас вкладывают деньги западные инвесторы. И мы понимаем, что те решения, которые апробированы и отработаны, можно потом двигать на развивающиеся рынки. Региональные рынки реально отстают на год, а может и на два.
— Есть ли планы по привлечению внешних инвесторов?
— Планы есть, потому что мы растем и мы всегда готовы к тому, что будут большие проекты. Нельзя делать так, когда сначала заключают контракт, а потом начинают собирать людей под проект. Это часто происходит. Мы по такому принципу не работаем. Мы работаем так — у нас есть команда, они живые люди, сработанные. И проекты мы берем под готовую команду.
— На рынке сложилось мнение, что вы делаете только дорогие решения и работаете, соответственно, только с крупными клиентами.
— Понимаете, у нас есть проекты по 5 тысяч (5-10 тысяч сейчас — это недорогой проект), есть проекты, которые делаются как спонсорские. Но имидж дорогой компании у нас сформировался. Сейчас он, правда, меняется. В том числе из-за того, что у нас есть региональные офисы, и за счет них мы можем делать проекты по меньшей себестоимости. Мы не говорим, что ваше решение будет дороже, чем у всех остальных, потому, что его делает Actis. В само решение вкладывается не только некая форма гарантии, что оно будет работать. Вкладывается аналитика, исследования, понятие, системный подход и так далее. Мы предлагаем клиентам и площадку для хостинга. Мы являемся реальным владельцем такой площадки, но мы не хостим там всех подряд, мы хостим своих клиентов, это позволяет эффективно управлять проектами, потому что они всегда рядом.
Чаще всего мы и поддерживаем наших клиентов. И мы стараемся, чтобы компании тратили дополнительные деньги не на то, чтобы поменять цвет шрифта, а на то, чтобы создавать дополнительные модули, дополнительную функциональность, чтобы в итоге все это было более конкурентноспособно.
Мы всегда говорим — ребята, вот у вас есть бюджет на год, ну вложите вы сейчас все 10 тысяч в сайт, а что дальше? Это же не то, что вы сделали открытки и разослали всем своим клиентам. Это функционал. Вы же захотите это дальше развивать. Не все это понимают. Клиент покрупнее обращается к нам и говорит — у меня есть деньги и я обращаюсь к вам, потому что мне вас порекомендовали. Клиент средний, который экономит свои деньги, может подойти с изобретательностью к изготовлению своего ресурса. И получить за минимальные деньги максимальные проблемы.
Или часто бывает так — человек приходит к нам и говорит — у меня есть такой-то бюджет, что можно на него сделать? Мы всегда ему говорим, что по конкурентноспособным ценам на рынке вы можете получить на эти деньги вот это, это и вот это. Мы всегда открыты с нашими клиентами. Мы не продаем кота в мешке, не говорим, что за 2 тысячи мы сделаем электронный магазин, поисковую систему или еще что-то. Это явный обман. Или кто-то просто использует стандартные блоки, которые не факт, что еще будут настроены. Я могу показать много сайтов, на которых пытались сэкономить, и сейчас они не работают. И еще один важный пункт — дешевое создание, значит, дорогое поддержание. Можно сделать сайт с помощью Front Page, а потом менеджер будет думать — как же я этот сайт буду изменять?
— Кого вы рассматриваете на рынке в качестве своих конкурентов?
— Хороший вопрос. Для этого мы разработали такую схему три колеса. Первое — это рекламные и маркетинговые компании, которые будут реально идти на этот рынок, второе — IT-компании и третье — компании из консалтингового бизнеса. В пересечении этих кругов та точка, в которой мы находимся. Мы ожидаем потенциальноых конкурентов со стороны всех этих компаний. Крупными конкурентами мы считаем сейчас , . Мы не можем сказать, что мы являемся прямыми конкурентами с , хотя нас всегда пытаются столкнуть лбами. Мы несколько в разных нишах существуем. Сейчас на рынке востребовано два вида продукции. Одна — то, что для расрутки: креатив, суперские, флэшевые ролики. С другой стороны — технологические разработки. Тут дизайн менее важен.
— Из Actis Systems выделились отдельные компаний. Что вы выделяете в отдельные направления?
— Сейчас мы активно осваиваем консалтинг. У нас есть своя компания, которая занимается консалтинговыми проектами — Igroup. Ну, это амбициозно говорить, что она работает на уровне большой пятерки, но там есть люди с опытом работы и в Arthur Andersen Андерсен и в PricewaterhouseCoopers. И они реально делают очень важную вещь — предконсалтинговую подготовку проектов.
Еще у нас выделился Creative Solutions те, кто занимается всякими безумными идеями. В Actis-е живут сами разработчики. Это достаточно сплоченная команда, которая работает очень эффективно. У нас есть даже сейчас ночная смена — люди заинтересованы в реализации проектов. Есть внутренняя система мотивации, которая каждому позволяет заработать и жить нормально. Внутри коллектива много организуем. Нужны сейчас были курсы английского — сделали внутри компании, потому что у нас много переговоров с зарубежными заказчиками, и каждый руководитель группы имеет право вести переговоры. Мы заинтересованы, чтобы каждый человек имел возможность продвигаться внутри компании. Команда — это не один человек, который, может быть, и известен, команда — это команда.
— Не секрет, что на нашем рынке сейчас особенно остро стоит кадровая проблема. Как вы ее решаете? Покупаете людей? Растите?
— Кадровый вопрос — это сложная проблема. Да, специалистов мы больше растим. Идет активная охота на людей. Не секрет, что люди, проработавшие в Actis, это как некое ОТК — значит, за что-то их взяли. Причем разницы нет, что они там делали — были на испытательном сроке или просто ушли по какой-то причине.
Мы даем возможность людям из регионов двигаться в Москву. Сейчас часть людей в Штаты поедет работать с клиентами. У нас абсолютное доверие к людям внутри компании, даже иногда чересчур. Иногда появляются некие люди, которые начинают какую-нибудь ерунду писать, но нас это, скорее, забавляет.
И был такой момент во время реорганизации, когда пошел слух, что вот — из Actis-а люди начали уходить пачками. Совсем не так. При реорганизации людям надо было перестраивать себя. Нельзя в старых ползунках ходить всю жизнь. Когда компания растет — это сложно, психологически сложно. Надо понять свое место в компании. Твои друзья становятся кто руководителями, кто наоборот. Может ты привык по ночам тусоваться, потом отдыхать, приходить на работу к 12, какой-то дизайн делать. Хоп, продали — получилось. В большой компании так работать нельзя. Это как пластическая операция — чтобы что-то исправить, надо что-то активно двигать. Пройдя через это, часть людей просто отпала. Я не могу сказать, что мы практиковали массовые увольнения, просто люди понимали, что они не смогут существовать в новой структуре. Мы же стараемся остаться друзьями с теми людьми, которые от нас уходят.