Михаил Завилейский — глава представительства американской компании DataArt в Санкт-Петербурге. DataArt — не только одна из крупнейших софтверных компаний Петербурга: длительное время она была эксклюзивным разработчиком Port.ru, а самый известный российский сервис бесплатной почты Mail.ru родился в недрах DataArt.
— C какого времени ты имеешь отношение к ?
— Я пришел в компанию за 4 месяца до начала кризиса 98-го года. История была примерно следующая. В Америке уже лет восемь существовала компания Advanced Network Consulting, в этой компании работало некоторое количество эмигрантов из России, в том числе Евгений Голанд и Леша Кривенков. Леше компания обеспечила возможность уехать на работу в Штаты, и он уехал после второго курса.
Занимались ребята мелкой системной интеграцией в Нью-Йорке и в других местах.
Объемы торговли железом были довольно приличными, и бизнес чувствовал себя неплохо. А года с 96-го начался как раз IT-бум. И все больше клиентов стали просить не только железо поставить, но и софт к нему, ведь многие воспринимают компьютерщиков как некую единую семью, где все занимаются всем.
И поэтому Advanced Network Consulting начал выполнять тогда некоторые софтверные проекты. В Нью-Йорке сложно было нанять людей на постоянную работу в небольшую компанию с неясными перспективами в софтверной индустрии. И решено было в какой-то момент создать чисто софтверную компанию ДаtаАrt.
Компания была создана в 1995 году. Вскоре после этого Лешу идентифицировали как незаконно работающего в США и не выпускали в Америку несколько лет.
Он продолжал работать на «Дарт», находясь в России. Одновременно он работал у разных питерских провайдеров в саппорте. Поскольку он уже был весьма продвинут как консультант в области Интернета, его легко принимали без эксклюзивности, прекрасно понимая, что он работает еще на кого-то там за океаном. Сначала он работал в ««, а потом в . В службе поддержки всегда работают один-два человека, которые могут выполнять работу и администратора, и консультанта, и сотрудника, который хорошо умеет говорить по-английски с клиентом и т.д. Найти таких людей на адекватную зарплату всегда сложно, поэтому их берут на специальных условиях. У Леши был интерес к рабочему месту с хорошим Интернетом, он был заинтересован в работе по ночам, чтобы быть синхронным с Нью-Йорком, при этом он не переставая стучал по клавиатуре и легко консультировал клиентов по разным вопросам.
Между тем Леша начал находить здесь разных людей, которые были готовы работать на американский «Дарт».
В это же время существовала фирма, которая называлась Marketsite. Она была создана на деньги компании, которая занималась оптовой торговлей напольными покрытиями и другими строительными материалами. У них был такой бухгалтер Сергей Князев, который придумал идею «Маркетсайта». Как мы сейчас уже понимаем, это, на самом деле, было b2b. Это была система для оптовой торговли самыми разными товарами, и даже в ней была сделана финансовая подложка с аккредитивами, системой, которая так толком и не прижилась. Этот проект стартовал за год до кризиса 98-го года. Умер он тогда, когда оказалось, что малые деньги нужны на разработку, но большие, реальные деньги нужны на раскрутку. И тогда те, кто финансировал проект, потеряли к нему интерес. Проект начал тихо умирать, я ушел в WebPlus работать, и познакомился там с Лешей Кривенковым.
А через полгода в «Дарте» нашли инвестиционные деньги под проект , и Женя Голанд приехал в Россию, чтобы купить какую-то команду для разработки этого продукта. С моей подачи им была куплена фирма Marketsite. И тогда я, возможно, в единственный раз вступил в сделку с совестью, потому что ушел из WebPlus, не доделав биллинговую систему, которая им была нужна и которая была готова на 80% — оставался самый неопределенный процесс внедрения. Я очень сильно мучался, но меня поддерживала мысль о брошенных ребятах из «Маркетсайта», кормившихся в основном от ксерокса, который стоял на первом этаже ЛИТМО (они делали на нем платные копии).
Вообще с этим ксероксом — отдельная история. Он, кстати говоря, до сих пор работает, у нас тут стоит. Этот ксерокс является уставным капиталом российской компании DataArt (здесь было быстро оформлено юридическое лицо, чтобы можно было нормально работать до того, как организовался нормальный холдинг из транснациональной небольшой компании). Этот ксерокс кормил ребят из «Маркетсайта», он работал и все время, пока мы писали Myphonebook. Когда Даниил Дугаев познакомился с Лешей Кривенковым и делал PR-компанию для , он написал замечательную статью, в которой как рефрен повторялось: «Леша Кривенков ксерил работы студентов ЛИТМО, деньги вкладывал в Mail.ru, а теперь это сервис, который стоит миллионы».
Потом Даниил стал редактором , и все шутили , что это награда за такое замечательное изложение фактов. Была идея во дворе нашего старого офиса на Мойке поставить памятник этому замечательному ксероксу, который и заложил основу нашего благополучия.
Итак, команда «Маркетсайта» ушла в «Дарт». А далее произошло то, что предопределило дальнейшее существование DataArt. За 3-4 месяца до кризиса мы определяем размер зарплат и фиксируем их в долларах по старой привычке. Зарплаты всем были назначены хорошие, адекватные моменту, хотя и не суперские. Всем хотелось нормальной стабильной работы на одном месте вместо халтуры в двух-трех местах, но за те же деньги.
Мы заканчиваем разработку Myphonebook, Леша в этот момент выставляет Mail.ru в публичный доступ, получает первых 100 000 пользователей, первые несколько десятков тысяч инвестиций. И тут кризис.
В «Дарте» зарплаты зафиксированы в долларовом эквиваленте, в рублях они увеличиваются во много раз. И тут-то оказывается, что в «Дарте» суперские зарплаты, а очень немногие компании в Питере смогли сохранить уровень зарплат. Мы же были в этот момент полностью завязаны на западный рынок, и у нас не было необходимости опускать зарплаты.
После кризиса появилось два проекта, которые предопределили дальнейшую судьбу DataArt и Port.ru. Первый проект был связан с продажей движка от Myphonebook сингапурской компаниии Mediaring. Нужно было еще разработать некоторое количество сопутствующих сервисов, для чего надо было взять на работу еще десяток человек.
Леша Кривенков скептически отзывался об этом проекте — где мы возьмем еще десяток программистов? А я сказал, что никаких проблем, народ наберем легко и все сделаем. В этот же момент пришло письмо от Жени Голанда с вопросом о Mail.ru. Имеет ли смысл в России продвигать такой сервис и можно ли на нем зарабатывать деньги? Мое мнение было, что денег на этом здесь заработать невозможно, а Леша считал, что это и есть самый рулез, и на этом-то мы все денег и заработаем. И с этого момента наши пути разошлись. Путь Леши был путь визионера, который держит нос по ветру и реалистичнее других оценивает будущее. Но при этом у него возникают трудности с рутинным, повседневным воплощением своих идей. Я взял на себя ответственность за рутинные повседневные дела, и никакими великими прозрениями мой путь не отмечен. И Леша Кривенков потом ушел в «Порт», а я остался в DataArt.
Эти два проекта обеспечили наполнение компании людьми. Нам очень помог кризис: пришла замечательная генерация специалистов, практически все они и сейчас работают в компании. Уже последующее расширение пришлось сократить по окончании IT-бума.
В «Датаарте» я оказался лидером по совершенно смешным причинам. Там было очень небольшое количество людей, и кому-то там забыли поднять зарплату. Все ругались — кому же идти разговаривать с Голандом. Послали меня, как того, кто познакомился с ним через Кривенкова первым. Так и повелось. Я до сих пор разговариваю с Голандом, в результате возглавляю сейчас представительство «Датаарта» в Петербурге, вхожу в совет директоров «Датаарта» и т.д.
— Какова структура собственности в компании и имеешь ли ты в ней долю?
-Да, я имею маленькую долю. Я так и не смог понять документ, написанный юридическим английским языком, в котором описывается, что же собственно и каким образом я имею, но мне объяснили, что у меня доля есть. На самом деле, я по природе никак не бизнесмен и не собственник, я типичный наемный менеджер. Я самопозиционируюсь как наемный менеджер. Я гожусь на роль второго лидера, который решает поставленные задачи, но едва ли я могу быть первопроходцем.
Доля в компании из петербургских сотрудников есть еще у Леши Миллера. И сейчас происходит процесс юридических преобразований, после которых все сотрудники компании смогут иметь в ней свои доли. Опционы фактически уже есть, но есть сложности с их получением из-за отсутствия надежных легальных механизмов. Сейчас это стало возможным, потому что дорогостоящая легальная схема была все-таки проработана «Портом».
Опционы существуют, а их неполучение связано вот с чем. Вначале были обещаны сотрудникам большие зарплаты, и они повышались, пока не начались трудности с «Портом» и кончился IT-бум. В итоге зарплаты были сокращены на 20-30%, разница записывается. При этом даже зарплаты, которые реально выплачиваются, остаются конкурентоспособными, а то, что мы остаемся должны сотрудникам, переводится в кредит компании. То есть если в течении года компания получит инвестиции, эти задолженности она вернет сотрудникам в качестве компенсации, а если этого не произойдет, то все сотрудники получат долю в компании, что даст им гарантию рано или поздно получить свои деньги. Причем компания заинтересована вернуть сотрудникам деньги, а не долю в компании. Но что будет на самом деле — сложно предугадать, потому что это сильно зависит от того, когда закончится депрессия в американской экономике, точнее, не депрессия, а рецессия. Но я уверен, что хуже или лучше, но кризис мы переживем.
— Я правильно понимаю, что Евгений Голанд — самый крупный акционер компании?
— Да, Голанд — самый крупный акционер «Датаарта», и до сих пор у него контрольный пакет. Еще акционерами компании является Юра Беленький, Леша Кривенков и Михаил Зайцев.
— Юра Беленький и Михаил Зайцев на нашем рынке неизвестны. Кто они?
— Юра Беленький — это американский партнер Жени Голанда, он внес большой вклад в получение компанией системно-интеграционных заказов, а сейчас он просто как партнер занимается решением самых разных вопросов в Нью-Йорке, в штаб-квартире. Леша Кривенков сейчас продает свою долю в «Датаарте». Кому — не помню. Я очень конфиденциальное хранилище информации: есть много вопросов, которые я не должен помнить, и я не помню их совершенно искренне. Вроде бы Мише Зайцеву.
Миша Зайцев — это один из людей, который помогал Port.ru с инвестициями, и успешно. Есть много таких людей — и Милнер, и Зайцев в их числе — которые служат связующим звеном между Америкой и Россией, которые рассказывают американцам, как делать бизнес в России, находят в России тех, кто хотел бы работать с американцами. Вот Миша Зайцев — один из таких людей. Он оказался крайне полезен на этом фронте, поэтому он попал в совет директоров Mail.ru и в значительной мере определял его политику. За это время они очень сильно подружились с Женей Голандом, и когда Женя вынужден был после отставки Кривенкова возглавить «Порт» лично, Миша спустя какое-то время (после окончания контракта с «Портом», реально это 9 месяцев или около того) возглавил нью-йоркский офис «Датаарта».
— А как Миша стал учредителем «Датаарта»?
— Сначала Миша работал как наемный человек, потом ему быливыделен опцион, потом еще какие-то куски компании, плюс он имел возможность купить долю Кривенкова, а купил или нет — не знаю.
— То есть начинал он с Голандом в «Порте», а закончил тоже с Голандом, но в «Датаарте»?
— Да, он начал работать в эпоху зарождения «Порта», и когда там центр тяжести окончательно сместился в Москву, Миша начал помогать «Датаарту». До начала этого года — на общественных началах, помогая Юре Беленькому, оставшемуся ключевой фигурой в Нью-Йорке. А после Нового года, когда у него закончились обязанности, связанные с «Портом», он перешел на работу в «Датаарт».
— Так почему Леша Кривенков продает свою долю в «Датаарте»?
— Леша поссорился с Голандом и вообще со всем «Портом» и на всех обиделся. Потому что Леша с Женей — два очень правых человека. Женя говорит, что то, что он делал — это правильно и по-другому делать было нельзя, а Леша утверждает, что прав он, и нельзя было делать то, что говорил Женя, потому что это привело к плохому развитию событий. Причем они оба правы.
Женя прав, потому что Леша делал то, что нельзя, и потому очутился вне «Порта», а Кривенков прав, потому что то, что делалось в «Порту», не принесло «Порту» большого счастья. Поэтому когда два этих очень правых человека говорили друг с другом, они очень друг друга раздражали. В результате чего Леша захотел прекратить формальное участие в «Датаарте» и выставил свою долю на продажу. Но это не очень большая сделка.
— А почему Леша вообще покинул в свое время «Порт»?
— Когда стартовал «Порт.ру», Леша Кривенков, являясь чрезвычайно неординарной личностью, суперталантливой, собрал в своем окружении очень неординарных людей.Он всегда собирал вокруг себя неординарных людей, которые потом ему же и мешали жить.
На каком-то этапе я ему очень мешал жить в «Датаарте», потому что я хорошо понимаю вещи, которые происходят месяц, два, ну пару лет, я очень медлительный человек, а Леше это быстро надоедало. В результате мы разошлись. Леша ушел в «Порт». Но там он сделал, с моей точки зрения, две ошибки. Во-первых, он оторвался от корней. От тех, кто делал Mail здесь — это Дима Андрианов, чуть позже Вова Шутов и дизайнер Язиков Андрей, который известен как Martin. Это люди, которые душу вкладывали в Mail.ru. Он отказался от них как от участников законченного этапа. С другой стороны, он осознал, что такое спекуляции на рынке, и начал подбирать нетривиальных людей уже под эти цели, на новом уровне, с которым идентифицировал себя. И Леша собрал вокруг себя огромное количество нетривиальных людей, которые объединились в «Порту» на короткое время только с одной целью — помешать жить самому Леше.
Он сам создал себе кадровую оппозицию. Не из одного медленного, спокойного и многим обязанного самому Леше меня, к которому из Mail.ru пришла любимая работа, куча партнеров и друзей, горячо любимая жена и много еще чего. А из Шестакова, Корзуна, Табуринского, которые стали его идеологическими противниками просто потому, что они были такими же неординарными креативными людьми, как и Леша. А Леша пытался по-прежнему руководить в несколько тоталитарном стиле. В оппозицию вошел даже технический директор Виктор Лавренко, который радостно включился в политические игры. Компания тут же наполнилась политикой. А Лешин стиль заключается в том, что Леша почти всегда знает, что нужно сделать и как нужно делать, но почти никогда не может объяснить, почему именно так, причем каждому своим языком. Он данной политической техникой владеет плохо, ему трудно поговорить со всеми людьми в отдельности, с каждым найти общий язык и обрисовать какую-то небанальную схему. В результате чего они с легкостью объединились вокруг своего центра тяжести — против Леши.
Кроме того, Леша, уже крайне раздраженный тем, что происходит в Росиии, был несогласен с кадровыми решениями, которые принимал нью-йоркский офис, его не устраивали и решения совета директоров. Совет директоров не двигался к быстрой продаже «Порт.ру» для того, чтобы извлечь из спекуляций соответствующую прибыль, а хотел сделать более долговременную игру, естественно, переоценивая время жизни пирамиды.
Известно, что все пирамиды падают раньше, чем все того ожидают. Позже они упасть не могут. Как только первые забирают деньги, пирамида рушится. В результате стало понятно, что «Порт» опаздывает. И Леша сделал очень правильную вещь — он вышел из «Порта», получив компенсационный пакет, который всем на тот момент казался мизерным. В результате-то оказалось, что он добыл денег больше, чем кто бы то ни было, из «Порта». Конечно, Голанд тоже имел большую зарплату и еще будет ее иметь, у него есть доля в компании, вполне ликвидная. То есть кто из них больше денег поимел — Кривенков или Голанд — я не знаю, но Леша явно меньше работал за эти деньги. Я не знаю точной суммы, но я знаю, что Кривенкову заплатили всю сумму, которая причиталась ему по контракту, за весь период.
— Насколько активно Евгений Голанд принимает участие в жизни компании Датаарт?
— Сейчас Голанд вернулся в Нью-Йорк и пытается посмотреть, что происходит с «Датаартом», и принять в нем совсем активное участие. До этого он принимал участие так: меньше, чем хотел бы, и больше, чем мог. Он работал в «Порту», это поглощало практически все его время, и почти ничего не делал в «Дарте» кроме того, что давал нам «портовские» заказы.
Сейчас Женя, конечно, не расстается с «Портом» окончательно и безусловно. Но рынок сильно изменился, условия не самые хорошие. И сейчас мы все хотим, чтобы Женя вернулся в «Датаарт». С другой стороны, мы научились как-то жить без него, хотя жизнь эта менее счастливая, потому что компания построена под Женю и он наиболее адекватно ее представляет. В любом случае хорошо, что нет теперь ситуации, когда он был главной executive-персоной в «Порту», и при этом он же был главным акционером в «Датаарте». Потому что его слишком хорошо слушались обе компании, и происходили такие семейные «терки» между «Портом» как младшим энергичным креативным братом, и старшим «Датаартом», гораздо более консервативным, медленным и ленивым. Они были вынуждены жить под одной крышей.
— Действительно ли «Датаарту» платились неадекватно большие деньги за разработку ПО для «Порта»?
— Вся история про то, куда делись деньги «Порта», со стороны Дарта выглядит так, что все дружно сжигали деньги инвесторов по заданию партии, согласно поставленной цели. С одной стороны, Женя деньги инвесторов не воровал и не отмывал: деньги честно уходили на разные программы «Порта», в «Дарт» для разработки програмного обеспечения. Это вызывало мучения Леши Кривенкова, который видел, сколько на этом денег можно реально сделать, вместо того, чтобы вкладывать их в раздутые структуры «Порта» и «Датаарта». С другой стороны, мы все усердно эти деньги тратили, нанимали народ, занимали хорошие помещения, писали очень большое и сложное ПО, удовлетворяя заодно и свои амбиции.
Инвесторы закладывали бюджеты, которые надо было освоить на маркетинг, на рекламу. И мы должны были тратить эти деньги, чтобы правильно выглядить в глазах инвесторов, которые реальным положением вещей не интересуются — спекулятивная игра очень особенная. И эти деньги соответствующим образом и тратились.
Деньги на технологию честно уходили в «Дарт» и честно «сжигались». Если бы «Порт» после слияния с netBridge не отдал бы «Датаарту» долги, «Датаарт» был бы не способен продолжать существование без полной реструктуризации. Все деньги были честно потрачены, ни у кого ничего не оставалось.
— А когда «Порт» вернул деньги «Дарту»?
— Весной.
Даже после того, как у «Порта» возникли проблемы с оплатой, «Датаарт» продолжал еще расширяться (всем казалось, что проблемы временные).
Сейчас кажется — конечно, надо было «украсть» эти деньги, точнее спрятать их где-нибудь, на счета какие-нибудь положить, заморозить и т.д. Пользы было б больше. Но психология Жени не позволяет заниматься такими махинациями. Ему это просто в голову не приходило. С другой стороны, если бы это ему приходило в голову, то кто бы ему тогда эти деньги изначально дал? Инвесторы не дураки, они очень хорошо разбираются в людях. Они преимущественно дают тем людям, которые воровать не будут. О том, что деньги можно просто «сжечь» — честно, в соответствии с политикой компании — это в голову никому не приходило, точнее, все это понимали, но как-то абстрактно, казалось, цель оправдывает средства.
Мы росли в два раза в полгода, на пике достигнув 116 человек (включая филиалы). Эффективность наша во время пика работ по «Порту» была ужасна. Мы плохо работали, нас лихорадило не по-доброму, все технические люди стали менеджерами и наделали кучу ошибок, описанных во всех книжках для начинающих менеджеров. Мы прошли вместе с «Портом» по всем рискам, которые были.
Два самых красивых примера. У «Порта» была идея купить Sun’ы. А пока у нас были IBM-овские машины, а на них Windows NT, мы решили делать новый проект по какой-нибудь технологии, которая хорошо переносима с Windows на Sun’ы. И нет бы нам выбрать какую-то знакомую технологию — Unix там с Perl, PHP и пр., или микрософтовскую какую технологию, мы решили выбрать cold fusion. Это тогда было модно. На нем-то и полегло огромное количество нервных клеток с обеих сторон. Мы с Витей Лавренко делим ответственность за это решение и связанный с ним геморрой. Cold fusion — нормальная технология, но ввязываться в большие сложные проекты, не имея опыта, нельзя. Тогда же мы умудрились вписаться в это не глядя. Мы попали с технического уровня на бизнес-уровень и просто утонули в эмоциях.
Второй пример лежит уже на совести «Датаарта». Мы наняли команду Java-программистов под западный проект, проект не пошел, а тут случился Torg.ru. Делать его нужно было срочно, ресурсов не хватало, расширяться было уже невозможно, да и не хотелось (все уже было нестабильно). И Java-программисты нас убедили, что на предыдущем месте работы они прекрасно делали на Oraclе и Java интернет-приложения. Они сказали,что Oracle и Java — это круто, и мы согласились.
В результате была сделана та версия движка «Торга», которая работала, но работала как-то медленно. И не просто медленно, а очень медленно. А в силу заангажированности мы цинично говорили в ответ на справедливые претензии: «Вы забыли написать в ТЗ, что движок должен работать быстро». Потом мы, конечно, это переделали, избавились от Java — да поздно было.
Это был период загнивания на всех фронтах, после чего наступило слияние «Порта» и «Нетбриджа», и мы стали сворачивать производство. В этот период произошло отрезвление, начали делаться правильные вещи, те продукты, которые можно было стабилизировать (в частности, Mail.ru) — были стабилизированы. Достаточно гладко произошла передача всей поддержки в «Порт», и в результате сейчас все, что можно было спасти, спасено.
— Сколько осталось человек в «Датаарте»?
— В «Дарте» осталось 30 человек , включая инфраструктуру, дизайн-студию и разработчиков: это то количество человек, которое обеспечивается западными заказами и обеспечивалось еще с допортовых времен. Еще есть 6 человек в Нью-Йорке, так или иначе работающих на «Датаарт», включая Голанда. Количественно — так. А качественно — у нас остались лучшие из лучших. При этом команды, которые были наняты в период быстрого роста, так командами и ушли. Какие-то группы познакомившихся здесь людей потянули друг друга за собой.
— Про Mail.ru: систему начинал писать Кривенков и еще несколько человек, кто ее писал потом, пишет ли ее кто-нибудь сейчас, что с ней вообще происходит?
— Началось все с продукта MPop, начал его писать Леша Кривенков, работая в «Дуксе». Предполагалось, что этот продукт будет «Дартом» продаваться провайдерам, для того чтобы удобнее было клиентам давать почту через веб-интерфейс. Потом появился Дима Андрианов, он написал первую версию Mail.ru, которая быстро пробила первые 100 000 пользователей и шла к миллиону. Дизайном тогда занимался Андрей Язиков под личным началом Леши Кривенкова. Когда начались технические проблемы и Дима перестал справляться в одиночку, был нанят Вова Шутов. Дальше Mail.ru занималось большое количество людей, большой вклад внес и Леша Мурашко, который продолжает сейчас работать у нас техническим директором. К разным модулям Mail.ru приложило руку разное количество людей, но по-прежнему Андрианов оставался одним из главных, а Мурашко выполнял менеджерские функции. Сейчас, насколько я знаю, систему развивают 2 человека — менеджерско-технические функции выполняет Витя Лавренко, который в «Порту» курировал технические вопросы, и Вова Шутов перешел на работу в «Порт». Версия, которая была отдана «Порту», была из самых стабильных, вследствии чего я думаю, что сейчас с ней все должно быть хорошо. Поддержкой занимается наша старая команда поддержки, тоже перешедшая в «Порт», в нее входят системные администраторы и поддержка пользователей.
— То есть сейчас вы отношения к Mail.ru не имеете?
— Никакого.
— И не хотите?
— Нет. Хотя, может быть, после того, как у нас кончится бартерная реклама, мы что-нибудь еще «Порту» и предложим. Это не трудно будет сделать, потому что Андрианов с Шутовым, Мурашко с Лавренко давно сработались и могут найти пути к взаимовыгодному сотрудничеству.
— А что с остальными движками Порта?
— На момент расставания недатаартовским был «Торг» версии 1.0, которая так и не была заменена на версию 2.0. И еще был куплен движок для Talk.ru. Практически все остальное, что было у «Порта», было так или иначе написано нами. Естественно, к сервисам NetBridge мы отношения не имеем, они заказывали софт другим компаниям и имели своих сильных разработчиков.
— Кто все это сейчас поддерживает?
— Ну, у Порта сейчас не так много осталось проектов, соответственно, и движков. То, что осталось, поддерживается «Портом» самостоятельно. Какое-то время на них работала служба поддержки, которую они аутсорсили, потом эта служба поддержки долго переходила в «Порт», потом перешла, но в результате у Порта сейчас очень плохо получается работать с удаленными подразделениями. Сейчас эффективность работы сильно выросла, потому что гораздо меньшее количество народу справляется с тем же объемом работ, что и раньше, и управлять распределенными и удаленными структурами при таком раскладе уже нерационально.
— А кто писал движок нынешнего портала Mail.ru?
— В принципе, портал никакой супер-интеграции не имеет, держится он на основе технологии, которая «Дартом» уже разрабатывалась, как расширение Mail.ru. Это Common Avtorisation Authorization Gateway — система авторизации Mail.ru. Насколько я читал релизы, они наш баннерный рекламный движок заменили другим, сейчас тот меняют на «Ротабаннер». Это нормальный сейчас процесс, потому что индустрия не может прокормить много команд разработчиков со множеством крупных и сложных движков. Реально должно оставаться один-два хороших движка в каждой области.
Наш баннерный движок продуктом стать не успел, и явно был чуть хуже, чем все остальные. Он и делался-то как дописка чего-то там по ходу дела, а не как самостоятельный продукт, похожий на то, что делал Лебедев.
— Какие у вас были отношения с «Портом» — можете ли вы продавать то, что писали для «Порта», здесь или на Западе?
— У нас был эксклюзивный контракт с «Портом», мы не могли работать больше ни с кем, кроме «Порта», в областях, интересных «Порту». В результате мы сделали только один проект по консолидации финансовой информации для ЮКОСа — для одного из его подразделений, поскольку «Порт» никак не интересовался консолидацией бухгалтерской информации. Другие проекты нам никак не получалось делать, потому что все они были явно интернетовские, а все эти вещи мы делали только для «Порта». Или на Западе. Сейчас мы тоже не имеем права продавать без согласования с «Портом» ничего из того, что мы делали им на русскоязычный рынок.
Безусловно, если у нас появится такая возможность, мы будем продавать — просто будем делиться с «Портом». Во все предложения внешнему миру мы включаем сейчас все модули, написанные для «Порта».
После того, как мы расплатились с Портом, где-то в июне, мы раскачались и начали смотреть на росиийский рынок, и сейчас есть крупные проекты, по которым заказчик находится в стадии принятия решения (один уже, кстати принял, положительное). Сначала «Порт» ставил некоторые ограничения, касающиеся цены, но сейчас все ограничения уже сняты, потому что все хорошо понимают, что любые деньги — это деньги.
— Вы начинали как офшорная компания. Когда вы начали работать с «Порт.ру», вы сохранили офшорную линию?
— Мы ее поддерживали, но, к сожалению, не развивали. Или к счастью — если бы мы еще и офшорную линию развивали, интересно, что бы с нами было.
Наши продажи на Западе, к сожалению, прокисли по сравнению с допортовскими временами. Они сохранились на вполне приличном объеме, но они остались на том же уровне, что и на старте, когда шли из трех источников. Это те, кто пришел по знакомству, те, кто пришел по представлению наших клиентов, и наши соседи по офису.
— Вы что-нибудь делаете, чтобы поднять продажи?
— Мы делаем то, что можем. У нас сейчас нет достаточно средств, чтобы поднять маркетинг в должном масштабе. Мы сейчас не теряем денег, но и не зарабатываем, компания не является суперприбыльной (по сравнению с бумом, конечно). Нам хватает, чтобы оплачивать все счета, чтобы поддерживать уровень зарплат и структуру, которая сейчас есть.
Это связано и с тем, что только осенью бюджет пришел в согласие с размером компании — сокращение тоже дорогой процесс, не такой дорогой, как рост, но тоже дорогой.
К тому же «Дарт» выполнил 100% обязательств по отношению ко всем: сотрудникам, партнерам. Выплата всех выходных пособий обошлась достаточно дорого. В момент сокращения все плохо работали, и это тоже дорого обошлось. У нас сейчас нет средств на то, чтобы создать какой-то пафосный отдел маркетинга, продаж или еще чего-то. Выходы есть: например, искать инвестиции, и мы это делаем, хотя не очень активно, потому что сейчас плохой инвестиционный климат. Вряд ли придет сейчас инвестор, даст денег и скажет — вот вам ребята, стройте продажи. Мы не сможем на это получить инвестиций еще и потому, что у нас нет положительного опыта построения продажной сети. Это главное, что мы упустили в момент бума — что ж поделаешь. Сеть бы мы, конечно же, частично потеряли на момент сокращения, но опыт положительный у нас бы остался.
Следующий путь — поиски партнерств, поиски персон, готовых войти в бизнес. Кстати, Миша Зайцев — это один из таких партнеров. У него достаточно обширные связи, и он помогает нам очень серьезно с клиентами. Партнеры второго типа — это реселлеры. Те, кто занимался бы продажей наших услуг — сейчас работы в этом направлении ведутся. Это позволит нам без больших капиталовложений, без заимствований, взятия кредитов и прочих опасных вещей, которые могут привести к банкротству, выйти из нынешнего состояния. Сейчас есть одна довольно активно работающая группа наших реселлеров. Ищутся и другие пути.
Мы сейчас компания, которая смотрит в будущее без страха, обанкротиться нам не грозит, потому что сейчас у нас нет ни копейки заимствованных денег, кредитов и инвестиций. В компании сейчас достаточно денег, чтобы пережить временные неприятности. Но мы живем и без особого оптимизма: без новых партнерств, без интеграции мы вряд ли сейчас вырастем.
Скорее всего, получится так, что придет какой-то партнер, и он же будет немножко инвестором, немножко реселлером и т.д., потому что вроде бы то, что мы делаем — мы делаем сейчас хорошо.
Мы сами после «Порта» какое-то время переживали — а не разучились ли мы делать что-то не пафосное, в сжатые сроки, дешево и качественно. Сейчас стало понятно, что, похоже, не разучились Мы сейчас делаем вполне конечные проекты за конечные бюджеты в конечные сроки и умудряемся быть вполне адекватными поставленным задачам. Последние несколько проектов это показывают.
— Всегда ли разработчики Дарта сидели в Питере?
— У нас есть филиал в Перми. Сначала мы им платили зарплаты, потом с зарплат они перешли на самообеспечение. Все оборудование, которое мы им купили, было оставлено в бессрочную аренду. Они называются отделением «Датаарта» в Перми, но реально являются вполне независимым подразделением. Они легко вернутся к нам, если нам удастся выйти на неинтернет-специализацию, и у нас с ними выйдет неплохой совместный бизнес.
Специализация желательная — корпоративные системы анализа данных, для управления большими архивами данных. Это наша вторая специализация вслед за Интернетом.
— Как можно сравнить питерский и московский рынки? В Петербурге вообще есть что делать?
— Смотря какой логикой пользоваться. Безусловно, перейти полностью на питерский рынок «Дарт» не сможет. Есть такое бизнес-правило, называется диверсификация. У нас она идет по направлению к увеличению заказов и уменьшению их длительности. Если в Нью-Йорке мы ориентируемся на заказы в десятки тысяч долларов и больше — длительные, большие, объемные, иначе cost of sale сделает эти сделки нерентабельными, то в России мы ориентируемся на небольшие, непродолжительные по времени, очень дешевые заказы.Это достаточно удобно, потому что позволяет лучше утилизировать ресурсы, улучшает стабильность финансовых потоков.
Бизнес, который ориентируется только на Петербург, не может иметь больших перспектив. А поддерживать направление продаж по России нам кажется интересным, ну и к тому же разработчикам просто приятно сделать что-то для местного заказчика.
Приятно что твоей программой пользуется множество людей. До сих пор те люди, которые делали Mail.ru, могут сказать: «Посмотри, какая штука! Я делал…»
— На сегодняшний день как делятся ваши заказы на внешнем и внутреннем рынках — деньги, объемы и т.д.?
По деньгам от внешних заказов денег в разы больше. По количеству — пополам. Здесь это в основном заказы на дизайн, которые измеряются сотнями долларов, до полутора тысяч, девелопмент — иногда долларов от 300 за какой-нибудь скрипт до 5-6 тысяч за какую-то важную и нужную заказчику программу. А в Нью-Йорке заказы от 10 000 только начинаются.
Мы надеемся, что в России в штуках будет раза в 2-3 больше, чем в Нью-Йорке, и тогда все получится очень правильно и сбалансированно.
— «Датаарт» — IT-компания с историей, немолодая для нашего рынка. Как, по-вашему, изменился рынок, как изменился клиент на рынке, как изменились доходы компаний на рынке?
— Сейчас все возвращается к «правильной» ситуации. Если раньше основным преимуществом для любой компании,работающей в IT-секторе, было, во-первых, умение делать очень много сложных проектов в небольшие сроки, цена имела не очень большое значение, большое значение имели всякие «мульки» — сертификаты и т.д. и т.п., то сейчас все очень сильно поменялось, сейчас самый сильный фактор — ценовая конкуренция. И у нас сейчас продажи реально оживились именно из-за ценовой составляющей — компании начали экономить деньги. Поэтому сейчас самое время делать бизнес, с которого реально получить новые миллионы, которые можно будет спасти в следующий раз. И репутация компании, которая может делать реальные вещи в реальные сроки за реальные деньги, нас вновь делает конкурентоспособными на рынке аутсорсинга.
В данном случае мы оказались в очень удачной нише, хотя и неудачно то, что нам не удалось зацепиться ни за одного большого клиента, который обеспечивал бы нам устойчивую позицию. Но мы сумели сократиться и не умереть, и оказаться вновь конкурентоспособными. За 3 года работы с «Портом» я не видел благодарных клиентов — сейчас опять появились клиенты, которые счастливы от того, что мы им сделали. Снова вернулось то, что было на заре «Дарта», когда все говорили — о, как круто, как здорово! Счастье это вполне конкретного плана: это значит, что за те деньги, которые у клиента есть, он получил то, что ему надо, вещь, которую хотелось.
Сейчас жить на рынке стало сложнее, потому что сейчас нужно работать очень напряженно. У нас грядет новый кризис ресурсов — не хватает разработчиков, а мы очень не хотим снова расширяться. Мы сейчас хотим решать эти проблемы только за счет внутренних ресурсов и внутренней мобилизации. Мы начнем расширяться только когда поймем, что поток клиентов стал устойчивым, а не является следствием каких-то случайных факторов — конца года и т.д.
Зато по темпераменту и качеству заказчиков рынок изменился меньше, чем хотелось бы. Большинство заказов — это по-прежнему какие-то пафосные интернет-проекты, b2b и другое в том же духе. То есть люди отнюдь не остыли. Все гораздо более резонно и реалистично, хотя, с другой стороны, это может быть очень страшно в техническом плане, потому что держится на каком-то жутко навороченном движке, купленном у страшно дорогого разработчика (типа нас эпохи расцвета, не иначе как), и теперь над всем этим надо надстраивать что-то простенькое, на что деньги дают. Это очень сложно, но мы относимся к этому мирно, что же тут поделать — мы сами такими были. Наши заказчики тоже не изменились — это все такие же в хорошем смысле сумасшедшие бизнес-девелоперы, сумасшедшие бизнесмены, которые верят в свою идею, придумали что-то классное, поговорили со своими деловыми партнерами, которые сказали — да, мы у вас это купим. Такие люди были, такие и остались, и никуда они не делись.
— Какова сейчас доходность девелоперского бизнеса?
— Нормальная доходность, как у любого нормального бизнеса, а раньше была вообще запредельная: доходность на западных заказах года два назад была до 400%, при себестоимости в 25 долларов многие вещи продавались за 150. Сейчас все по-другому, куча западных компаний распалась, и многие персоны, которые в них работали и получали $200-250 за час теперь работают за $40-50. Мы продаем на Запад работу программистов за 30-40 долларов, и доходность остается нормальной. Это, конечно, если считать по часам. Сейчас все больше контрактов по фиксированной цене, где, с одной стороны, цена часа часто намного ниже, но, с другой, за счет использования готовых технологий такие проекты остаются очень привлекательными. Я думаю, что открыть ресторан в Санкт-Петербурге или заниматься офшорным программированием, если перемножить риски на доходность — то на то и выйдет. Этим имеет смысл заниматься, просто это перестало быть таким местом, где самые большие деньги водятся. Те, кому этим нравится заниматься — те так и будут этим заниматься.
Сейчас в поисках куска хлеба приходится браться за любые заказы, которые кажутся профильными. Иногда случается счастье — встречается заказчик, которому сказали, что его заказ будут делать три человека в течение месяца, а у нас кто-нибудь один делает в две недели — заказчик счастлив. Бывает наоборот, что из-за волокиты, бесконечных простоев мы теряем время и проект становится явно убыточным для нас.
Бизнес как бизнес. Причем чистый, интеллигентный.
 |
|
| МАТЕРИАЛЫ ПО ТЕМЕ |  |
— 26.10.01
Три жизни Port.ru — 18.10.01
— 17.10.01
— 15.10.01
— 24.09.01
— 21.09.01
— 13.09.01
— 30.08.01
— 01.06.01
— 01.06.01
— 30.05.01
Наталья Геда
Что варится на кухне сетевой рекламы? — 24.05.01
— 24.05.01
— 18.05.01
— 16.05.01
— 27.04.01
— 20.04.01
— 18.04.01
— 16.04.01
— 03.04.01
— 02.04.01
— 28.03.01
— 20.03.01
— 20.03.01
— 19.03.01
— 21.02.01
— 25.01.01
Успехи российского порталостроения — 19.01.01
— 19.12.00
2.html»>Откуда берется трафик, или За что платят рекламодатели — 07.12.00
— 06.12.00
Что случилось с Port.ru? — 24.11.00
— 20.11.00
— 25.10.00
— 22.08.00